不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条中国站长资讯网件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。
2、谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3、切记成员间要彼此扶持。
4、将长程目标打散成许多短程计划。
5、为每个计划设定明确的期限。
6、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7、努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8、找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9、时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。
10、将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11、利用友谊的强大力量强化团队。
12、选择领导者时要把握用人唯才原则。
13、领导者需具备强烈的团队使命感。
14、奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15、记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16、征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17、密切注意团队成员缺少的相关经验。
18、应使不适任的成员退出团队。
19、找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。
20、设定具有挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21、设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22、计划的失败危及整体计划的成功。
23、坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24、对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25、让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26、除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27、不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28、赋予团队自己作决策的权力。
29、鼓励团队成员正面积极的贡献。
30、肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31、找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32、鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33、鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。
34、绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。
35、确定团队和客户经常保持联系。
36、以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
37、想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。
38、倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。提升团队效率团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。
39、协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40、找出可建设性地利用冲突的方法。
41、记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心，这是每个人应得的福利。
42、若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。
43、如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”
44、要求提出问题的人解决问题。
45、安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。
46、使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。
47、保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。
48、设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49、鼓励同事间自由的沟通活动。
50、建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。
51、实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。
52、尽可能多地授权给团队成员。
53、事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。
54、培养所有对团队有益的关系。
55、努力保持团队内外关系的均衡与平稳。
56、确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57、倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。
58、安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59、找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60、要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61、谨慎分派角色以避免任务重复。
62、找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。
63、一定要找有经验的人解决问题。
64、分析团队成员每个人所扮演的角色。
65、脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。
66、公平对待每个成员才能避免怨恨。
67、确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。
68、告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。
69、尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。
70、避免和团队成员有直接的冲突。
71、记住采用对事不对人的处事态度。
72、确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73、先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。
74、确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75、计算品质的成本之前，先计算失败的成本。
76、针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
77、告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。
78、确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79、召开检讨会议前传阅所有相关资料及数据。
80、开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81、记住关系会随时间改变。
82、避开低估或忽视坏消息的陷井。
83、每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84、倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85、找到有最好设备的最佳训练场所。
86、聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87、利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88、每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。
89、允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。
90、确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。
91、一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92、设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
93、避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94、指定某人监视市场上每一个相关变化。
95、随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96、记住有某些人很害怕变革。
97、寻找能推动改革的团队成员。
98、每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99、记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。
100、与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。
10
1、团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合作。
个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。
当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。
在下面的表里列举了最重要的管理方法的核心思想。与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。
分权管理
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。 提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。 企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
目标管理
上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。 像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。 同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此经常要检验决策范围。
参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。 这样做可以提高对企业目标的“认同”。
系统管理
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如机器的开和关、更换和维修）。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。 领导者所要注意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。
