Sam Altman：YC 创业第一课，你真的愿意创业吗？
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丙丁 发布于2014-09-28 16:27:23
YC 与斯坦福合作开设了新课程「怎样创立一家创业公司」。课程除了 Sam Altman 本人授予之外，还将包括 PayPal 创始人 Peter Thiel 授予的垄断理论，以及著名投资人 Marc Andreeen、Ron Conway 以及 Pinterest 的创始人 Ben Silbermann 的「怎样融资」等等。
第一节课由校长本人和 Facebook 的第三号员工 Dustin Moskovitz 上阵。正如 Sam Altman 所说，他们在 YC，给创业公司的建议都非常具体，但这么多的创业经验之间存在着 30% 的共性。这是他们第一次尝试记录这些共性。
本文根据 How to Start a Startup Lecture 1 听译整理而成。
现今的媒体把创业描述成为一份非常光鲜、自由的工作，其中存在的误解，让不少人盲目地「为了创业而创业」。Dustin 根据自身经历及经验告诉我们，现实并非如此。 边开派对边工作？
实际上 CEO 的大部分时间都是在办公桌前度过的，他们或思考如何完善产品，或回复用户反馈邮件，或帮助解决工程上的难题。创业面临非常大的压力。创业者的抑郁在最近甚至成为了一个话题，被《经济学家》以漫画的形式登上了杂志。所以这不是危言耸听，是赤裸裸的现实。
创业者的压力，一来自于自身承担的责任。诚然各行各业的人都会害怕失败，但创业者的失败将牵连到跟随自己的职员。有的职员以此谋生计，更多的人则是把自己的时间成本给了公司。创业者必然是希望能不要辜负这些信任的。 创业者的压力，二是来自于工作变成了一个全天候的事情。当你已经就寝，或正在渡假，或一个平常的周末，一但有状况发生，手头的事情必须全都放下，一切以工作为先。 创业者的压力，三来自于媒体的过分关注。适当的媒体曝光是件好事，但大部分人应该都不喜欢媒体连自己的隐私都暴露。
创业者的压力，最后还有一点来自于，创业者是不可以轻易选择放弃的。一个员工因为各种原因离开公司无可厚非，换做创业者这么做是会受人指摘的。他需要跟公司共同奋斗很长时间。如果公司发展顺利，这个时间可能会是 10 年；如果不顺利，也至少需要 5 年。前 3 年用来意识到公司的前景黯淡，后 2 两年则是在收购公司度过。在这个时间点之前离开，不仅自己利益受损，员工的利益也会受到牵连。
曾经有人说过，一个 CEO 最主要的工作就是调节好自己的心理状态。这句话其实是非常有道理的。
可以享受老板的权力？
当我们在工作的时候经常认为老板将时间和经历花费在了不必要的事情上，自信自己不会犯同样的错误。其实未必。 Evernote 的 Phil Libon 说过：
创业公司的 CEO 并不如人们所想，是公司的顶层人物可以发号施令。实际上你需要对所有人汇报工作，你的员工，用户，合作伙伴，媒体，他们反而更像你的老板，因为你需要照顾到所有人的想法。
员工会对公司的发展各执一词；用户对产品的需求不尽相同。因此，当你觉得你的老板是个傻瓜的时候，他其实只是在抉择要如何平衡「老板们」的矛盾。
如果你当老板，或许周一来的时候还信心满满，胸中有雄心壮志，第二天就可能因为有个重要的员工要辞职而被迫分散心力优先处理紧急事件。 工作时间灵活？
老板的工作时间很灵活，可以制定自己的行程。这听起来的确很吸引人。可实际上，你需要 24 小时待命，工作与生活已经没有界限。这个工作的推动力不仅来自于你自身对产品的热爱，也来自于与你合作的伙伴和投资人的期待。
有些公司声称一周可以只工作 4 天，甚至 12 个小时。如果你只是想在一个很小的领域内做一个小生意，这也未尝不可。可一旦你想要做些许扩展，即便只是招 2-3 个人，也需要全职工作才能应付得过来。 金钱、影响力双丰收？
创立自己的公司能赚更多钱，同时有更广泛的影响力。可实际上，你在初创公司担任重要职位赚得也并不少。
我们可以做个简单的计算： Dropbox 和 Facebook 的估值分别是 100 亿美金和 2 千亿美金左右。如果你在早期加入 （第一百名员工），获得公司 10 个基点的股份，那就分别是 1 千万美金和 2 亿美金（当然你的职位应该是个很有经验的工程师）。就算你在 2009 年加入 Facebook，成为他们的第 1000 位员工，那你也能获得 2 千万美金。这些数字已经非常高了。
那作为一个创业者你能获得多少呢？ 我们假设一个照看动物的创业公司在创立后第四年，估值达到 1 亿美金。通常来说创始人能获得 10%，事实上的比例肯定有波动，但这个数据是较为平均和合理的。（如果创始人获得的比例高于这个数字，或许你该考虑分更多利益给员工。）所以，作为创始人，你的身价能达到 1 千万美金。 再假设有个非常了不起的太空旅行项目，在第四年达到了 20 亿美金，则创始人获得 2 亿。
至于影响力，我认为这是与公司的市值直接挂钩的。到一个成熟的大公司，你的影响力会扩大，因为有更加广泛的用户基础（例如 Facebook 和 Google 都有上亿的用户），完整的基础设施，可以随时组成一个有执行力的团队。Brett taylor 作为 Google 的第 1500 名员工，开发了 Google Map。JR 在 Google 开发了 Gmail 内的 chat 对话框，并在 Facebook 的 hackthon 中领导小组开发出了「点赞」功能。这些都是影响力非常广泛的产品，他们都是借助大公司的平台成功。
只有「这个产品不得不做」的冲动，才是正经的创业理由。你应该能感受到这股冲动，并且认为世界上需要这么一款产品，它非得由你来完成不可。你的热情能感染职员，你自己的潜意识里也能认识到，自己是不是真的热爱这件事。
重新衡量过自己的创业动机后，接下来需要考虑的事情就是你的创业想法是否优秀，产品是否完美，团队是否出色，执行是否到位。在第一课中，我们先来谈谈想法和产品。 想法 想法重要吗？
关于创业想法，最近很流行的一个说法是「想法并不重要」。这个理念叫做 pivot，他们认为无论创业想法是否有价值，未来是否有市场，都可以先付诸于行动，再在实践中快速迭代，最终找到正确的定位。这种做事方式从某种程度来说是正确的，因为在实际上手之前，创业者想要准确预测未来每一步的动向是非常困难的。但是 YC 的经验告诉我们，大多数成功的公司在创业初期就有一个明确的目标。即便是那些采用了 pivot 而获得成功的公司，产品每一次的转变依然是在创始人的控制之中，并非漫无目的。想法很重要。 好想法能给为公司职员们亮起一盏绿灯。人们知道要向哪里前进，能给企业带来极大的好处。
首先，如果没有一个清晰的目标，你很难让一群人专心、高效地工作。
再者，一家优秀的创业公司需要十年以上时间耕耘。创始人本身也需要一个奋斗的目标以使自己更加投入到事业中。如果创业者对这个想法缺乏足够的认同感，很可能导致中途放弃。创立一家公司的痛苦，需要想法本身带来的使命感抵御。
最后，公司外部的组织也会乐于帮助这样有远大目标的企业。
如果有很多创业想法在脑中徘徊，那就选择出现频率最高的那个。因为那往往是你最爱的一个创意。
一个好的主意一开始看起来可能非常不靠谱。Google 提供网络搜索服务，Facebook 提供让穷苦大学生上传自己状态的平台，即便现在听起来这些想法也貌不惊人。当然，当人家觉得这个想法很疯狂时，你自己心里必须对你坚持这个创意的原因如数家珍。 好的想法是什么样的？
好的创意初始阶段切入点要尽可能的小。 好想法能用一句简单的话解释清楚。
与市场上现有产品有很大的不同，而不是只在设计或所涉及的领域微创新。 从受众的需求出发。
怎么获得想法？
获得一个杰出的创业想法是需要练习的。Paul Gram 会在下周的课程中分享这部分内容。 关于市场
当产生一个创业想法，分析市场的重要性很容易遭到忽略。除了产品本身，产品面向的市场目前规模如何，未来有没有拓展的潜力，以及公司将来的发展路线等等都必须考虑到。其中对未来市场的预测尤其重要。包括很多投资人都会犯一个错误，就是他们太关注产品本身和市场目前规模，但却忽略了产品在十年内可能的发展。一个规模虽小但在迅速扩张中的市场要好过一个规模大却发展缓慢的市场。发展市场中的顾客，面对自己的需求急需一个解决方案。他们会因此愿意容忍一个尚不完美的产品。产品和市场在这种情况下可以同步发展。作为学生有一个优势，就是对这种有发展潜力的市场有较高的嗅觉敏感度。 产品
有了一个自己热爱并且有市场潜力的创业想法之后，下一步就是创造出一个优秀的产品。只要产品足够优秀，满足用户的需求，融资、公关等后续操作就会水到渠成。 如何创造出优秀的产品？ 在 YC 我们是这么做的：创始人每天除去吃饭睡觉、锻炼身体，剩下的时间全都用来不断重复「与用户交流」，「根据反馈改进产品」这一循环。创业者需要这样一个把用户的反馈转化成产品的机制。首先，不要试图通过 Google Ad Words 寻找你的目标用户。请在现实世界中找到一个对产品有认同感的人，将他招入公司。观察他使用产品的习惯，询问他是否喜欢，是否愿意为此支付费用，是否会向朋友推荐这款产品。分析用户的需求后，改进产品。新产品再由用户试用，提交新一轮的反馈。这个反馈循环应该存在产品的整个生命周期中。同时注意，这项工作必须由创业者亲自完成，不可借由员工之手，因为这是了解自己目标用户的绝佳途径。
先让一部分人爱上你的产品。当有一批初始用户非常热爱你的产品时，他们会主动向身边的人推荐。这样不断发散开来，用户数就会飞快地增长。可如果一开始只有一部分人对你的产品表示还行，那他们后续也很难从这份「还行」，发展到热爱。若用户数没有自然增长，说明产品尚不够优秀。不要忽视这个现象，并抱着侥幸心里，只顾坐等合作伙伴的援助。
产品要简单点再简单点。产品日后的设计可以非常庞大，但在初始阶段一定要简洁易用。想想只有一个输入框，两个按钮的 Google，你就能明白。简单的产品还有一个好处，开发者能在一个领域将一个性能做到机制。这在日后会成为用户爱上产品的理由。
CEO 的考核标准，就是公司未来的样子。所以要用能衡量未来发展的指标，来评判公司的现状，并对结果诚实。这些指标包括，活跃用户数，活跃程度，用户留存率，收入，净推荐值等。
YC 创业第二课，团队与执行
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丙丁 发布于2014-10-01 07:31:44
YC 与斯坦福合作开设了新课程「怎样创立一家创业公司」。课程除了 Sam Altman 本人授予之外，还将包括 PayPal 创始人 Peter Thiel 授予的垄断理论，以及著名投资人 Marc Andreeen、Ron Conway 以及 Pinterest 的创始人 Ben Silbermann 的「怎样融资」等等。
本站将持续为大家整理课程的主要内容。
在第一节课中，Dustin Moskovitz 告诉我们创业者需要将全身心都投入公司，面临很大的压力，一定要再三考量自己的创业动机；Sam Altman 则谈了想要获得成功的四个要素中的前两项，创意和产品，今天这节课就接下来聊聊后两项，团队与执行。 本文根据 How to Start a Startup Lecture 2 听译整理而成。 团队
1.团队 -- 寻找合伙人
根据 YC 的经验，导致企业在早期失败的原因，第一位就是合伙人之间有矛盾。合伙人的重要性大家心中似乎都不言而喻，可到实际操作中，不知为何，谨慎程度常比招聘员工时还要低。尤其是学生，偶然遇到有类似想法的人，就看似一拍即合地开始创业。这对公司未来是个很大的隐患，因为你根本不熟悉自己的合伙人。YC 遇到过一些这样的公司，比例大概是 75 家中有 9 家，这 9 家公司甚至都坚持不过一年时间。 怎样的合伙人是合格的
首先你必须熟悉他，了解他的做事风格。 再者，这位朋友最好是像 007 一样无所不能的存在。说这句话的意思是，合伙人最好像 007 一样不屈不挠、足智多谋、明辨是非、勇敢果决、创造力非凡。这听起来好像不现实，但重点其实在于，与综合素质略胜一筹的人合伙要好过与只专注于某特定领域的专才合伙。 两个合伙人之间最好能优势互补，例如如果你不了解技术，就找个技术合伙人。 要到哪里去寻找这样的人
做为学生一个很大的优势，就是可以在学校里寻找到志同道合的伙伴。另外如果在类似 Google，Facebook 等大的科技公司实习过，里面认识的同事也是很不错的选择。 找不到怎么办？
你可以一个人创业，找不到合伙人比与一个不合适的人共同创业要好一些。不过在成功的创业公司中，拥有 2 人或以上的还是占大多数（YC 前 20 家最具价值的公司都是如此，他们认为最佳的人数是 2-3 人）。 2.团队 -- 提防过度招聘
在创业初期只招需要的人，让公司保持在一个较小的规模。在外人眼中，一个公司拥有多少员工能从某个侧面反应出公司的状况。所以拥有很多员工似乎是个令人骄傲的事情。这种「挣面子」的心情还是挺难以抵抗的。但要认识到，人员过多对创业公司初期来讲并不是件好事。公司每月的支出会因此增加，员工之间的关系也会变得复杂，继而决策的执行效率都会降低。如果因为草率行事而招到不合适的人员，也有招致毁灭性打击的可能。当然这只是初期，后期可视公司需要继续招聘。
Airbnb 花了 5 个月才招进第一个人，他们第一年只招了 2 人。在开始招聘前，Brian Chesky 和他的团队列下了他们希望自己每一个员工都能具有的品质。第一条是，你必须认同 Airbnb。另外有一个疯狂的问题是「如果你被诊断出只剩一年的生命，你还会加入 Airbnb 吗？」。这个问题后来连他们自己都觉得太过分了，就改成了 10 年。 公司招聘了员工，员工定义了公司，所以员工对公司的信心非常重要。如果有机会接触 Airbnb 的前 15 位员工，你能感受到他们对公司的归属感。这个现象是非常难得的。但是通过放慢招聘速度，抬高准入门槛，其实所有公司都能做到这一点。 3.团队 -- 招聘员工 只招最优秀的人
平庸的人无法缔造伟大的事业。创业者总是认为自己的主意很优秀，会有很多人愿意加入。而实际上招人是一个非常漫长的过程，花 1 年时间招 1 个人也不足为奇（招聘占据的时间最好能保持在 25% 左右）。在此期间，不要因为挫折而降低招聘的门槛。若是前 5 个员工中有 1 个平庸的员工，很可能就会毁了公司。在大公司中，一个人的影响力没有这么大；但在创业公司，每个人的动作都会直接影响到公司层面。 到哪里寻找
同合伙人一样，最好能招你了解，或其他员工了解的人。实际上在科技公司中，前 100 位员工通常都是通过内部推荐的方式获取到联系的。创始人们会带头询问每一个他们认为优秀的人是否有加入公司的意愿，底下的员工也同样会这么做。如果你加入 Google 或者 Facebook，那入职后的第一件事，就是被 HR「严刑逼供」，是否有适合加入公司的人选。 还有一个方法是到其他地方去寻找。在本地工程师可能非常紧俏，但把眼光放宽到世界，就能增加很多选择。
用什么标准衡量一个人是否优秀 a.聪明 b.有行动力
c.相信自己的直觉，判断是够愿意与之一起共事
d.有良好的沟通能力，一方面能清楚表达自己的想法，另一方面能倾听他人的意见。 e.愿意承担风险。其实愿意选择创业公司本身就是愿意承担风险的表现，但创业是最近比较时髦的话题，难免有盲目从众者混入其中，所以还是要确保对方的确有承担风险的心理准备。
f.有狼性。努力在自己的领域内做到最好，没有什么能够阻挡。
g.Mark Zuckerberg 有两条招聘原则，一，跟应聘者在私底下也合得来；二，如果自己是员工，愿意跟随像应聘者这样的上级。 经验重要吗
工作经验对那些掌管公司大部分业务的职位很重要，但对某些职位的影响却并不大。所以在招聘过程中，应聘者在相关领域的经验是否重要，需要具体问题具体分析。Sam Altman 的经验是，创业公司早期的招聘中，态度比经验更重要。他做下的最明智的几次招聘决定，对方在相关领域都没有经验。 面试
许多创业者不懂得面试技巧，所以最佳的选择是，与候选人一起工作 1-2 天，完成一个小项目。这样不仅面试者能做出准确评价，候选人自身也能感受到是否与公司合拍。 如果不得不进行面试的话，就不要问一些所谓的「智力题」，而要详细询问应聘者之前做过的项目的具体情况。接着可以给应聘者之前的工作单位致电，问题不要太宽泛，可以显得咄咄逼人一些。例如，「你觉得某某在你一起共事过的人之中能排前 5% 吗」，「他在就职期间具体做了什么」，「如果有机会，你愿不愿意再次聘用他」。 股权的分配
粗略估计，前 10 位员工理应获得约 10% 的股份。创业者不需要在他们刚加入公司时就给出这么多股份，时间可分为 4 年。在此期间，他们一定会为公司创造出更加巨大的回报。 在股权的分配问题上，不要对投资者太慷慨，而对员工太吝啬。毕竟投资者给完钱后基本上就什么都不做，而员工将是与创业者一起缔造公司历史的人。
至于合伙人之间的股权分配，Sam 认为应该在初期就把这件事定下来，每个合伙人的股份应大致相等。 4.团队 -- 留住人才
这个话题在之后的课程中会详细讲述，在此处先略带一提。
留住人才的根本就是要让员工工作得开心，并且感受到公司对他的重视。要做到这点，首先就是上文所说，要合理地分配股权。员工刚加入公司时的兴奋感是会被时间消磨的，如果他们觉得自己在公司的贡献没有获得公平的回报，完全可以一走了之。其次，要学会赞扬自己的员工。建议创始人们学习一些管理上的知识，有些我们认为自然的行为对于一个老板而言是不可取的。作为一个管理者，要勇于承担责任，也要学会把成功的荣誉归结于自己的团队。 5.团队 -- 果断取舍
不合适的人要果断放弃，不要花太长的时间等待他们去改变。那么怎样的人是不可取的呢？1，屡次无法完成自己的本职工作；2，热衷于办公室政治；3，总是抱有悲观的情绪。 执行
CEO 需要做的事情很多，这边重点提及的是，CEO 要保证公司向着既定的方向发展，确保所有已完成工作的质量符合公司标准。想做到这一点，有如下三个建议： 1.执行 -- 创始者本人起到带头作用
创业者会将自身的做事风格带到公司中，员工们会一切按照创业者的标准来。所以，如果你希望自己的员工能努力工作，注重细节，处理好与顾客之间的关系，首先自身就要起到带头作用，把这些事情做好。不要通过招聘 COO 解决这些问题。 2.执行 -- 专注于最重要的事
每天会有成千上万个问题涌到创始人的面前，这时必须坚定舍弃一些不重要的任务，最后只留下 2-3 件必做事项。对于一个对各种事物都充满好奇和兴奋感的人来说，做出这种取舍很困难。但市场和时间是残酷的。通常每天能完成的任务只有 2-3 个，如果太贪心，反而会一事无成；若对事情的优先级判断错误，最后在错误的方向上努力，那就会被市场淘汰，没有任何宽容。 哪些事情是最重要的
那些有关维持公司成长的事情是最重要的。团队经常会因为公司的公关活动兴奋异常，其实这些活动对公司的贡献可能微乎其微，不过是看上去很美而已。 创业者需要怎么做
创业者需要设定出一个总体目标（例如增长率达到多少多少），并在团队面前反复提及，让所有人都铭记于心，在目标的驱动下工作。另外不建议团队成员分布在不同的地方，远程工作的效率非常低下。 3.执行 -- 保证工作强度
创业需要创业者全身心的投入，在工作之余放弃掉许多事情。所以对于想把握工作和生活的平衡的人来说，创业不是一个好选择。但是一旦努力对了方向，每一份投入一定都会有所回报。假设你的产品是一个网站，只要平均每个用户带来 1.01 个新用户，用户数就能进入指数增长；而如果这个数字是 0.99，那网站就终将消亡。同样的，创业者只需要比自己的对手优秀一点点，最终都能带来巨大的差距。 快速迭代
犹豫不决是创业公司的毒药。平庸之人总是看上去有很多好想法，但是他们从来不会去实现。没有行动力，只会止步不前。好的创业者是那些能够快速把小事情做好的人。公司的产品是否在不断发展是 YC 用来判断成功最适用的一个标准。即便每次只进步一点点，一年之后也会有很大的不同。不要盼望一步登天的事情发生。如果项目太大太复杂，就分步分阶段完成。 保证产品更新速度的同时，也要保证质量。这就是创业的难点，单独做到其中一项不是十分困难，若想两点都能达到，必须团队中的每一个成员都做到要求高，执行快。 不要失掉前行的势头
初创企业只能不断向前，一旦停滞或倒退，团队很容易乱了阵脚，陷入失败的恶性循环。如果这种情况真的发生，不要妄想给自己的团队灌输鸡汤就能走出这个循环，此时需要打赢一些小仗（例如提升销售量）来挽回团队的信心。在失去势头之后，团队内部会很迷茫，对公司的发展方向会出现各执一词的情况。此时暂停争论，听从用户的建议会是最好的选择。如果在创业初期就定下新产品的发布节奏，对将来保持前行动力会有非常大的帮助。如果团队中的慌乱是由竞争对手施予的压力造成，创业者要承担起稳住军心的责任。告诉自己的团队，只有专心做好自己的产品，才是获得胜利的王道。
YC创业第三课，与直觉对抗
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丙丁 发布于2014-10-05 15:52:50
YC 与斯坦福合作开设了新课程「怎样创立一家创业公司」。课程除了 Sam Altman 本人授予之外，还将包括 PayPal 创始人 Peter Thiel 授予的垄断理论，以及著名投资人 Marc Andreeen、Ron Conway 以及 Pinterest 的创始人 Ben Silbermann 的「怎样融资」等等。
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这节课，YC 创始人 Paul Graham 告诫我们创业像滑雪，不可靠直觉行事；创业亦如为人父母，20 多岁的我们真的准备好了吗？
本文根据 How to Start a Startup Lecture 3 听译整理而成。 创业如滑雪
本能反应在这里是行不通的。
滑雪时若想减速，身体的本能反应是向后仰，可实际上这样会失去控制。所以对于滑雪来说第一课就是学会克制住这种本能的、但是错误的冲动。通过不断的训练，最终正确的滑雪姿势会成为新的「本能」。
若去学习滑雪，教练会告诫「不要用脚，要用身体的力量控制速度」，「上半身微弯前倾可降低重心」等等，对于创业来说也存在这样一个「须知列表」。这个「须知列表」我们在创业课程上能略知一二，但正如在真实世界中教练和运动员是两个不同的角色，这门课程拿 A 不是成为优秀创业者的保证，因为首先创业者本身很难发现这种错误，再者这种犯错的冲动是很难克制住的。只有在实战课程「了解自己的用户」上拿到 A 才是正道。YC 的作用，就像滑雪教练，凭借经验更客观、准确地指出错误。
实际上，Paul Graham 不担心我们对创业的门道了解得太少，真正让他担心的反而是人们太懂得「怎么创业」了，也就是把时间都花费在寻找所谓的创业攻略上，比如「说服投资人的三百个谈话技巧」，「高速成长秘诀」之类的所谓诀窍。可创业不是像打游戏，所有人重复同样的流程就能成功。创业者需要找到的，是自己特有的对用户的价值。创造出优秀的产品，其他的事情就会自然而然地发生。打个比方，国内有许多英语培训班，老师分析大量的题目，揣摩出题套路，答题技巧，可偏偏对真实的英文能力提高不屑一顾。这些技巧或许对考试成绩能起到短期的应急作用，但在现实世界的运用中对人的帮助就捉襟见肘。同样的，这些小聪明在帮忙拉投资或者招聘时真的能起到一些作用，但如果产品不够优秀，终究是要露馅儿的，而之前所做的努力就变成让自己浪费更多的时间而已。所以要时刻记住，创业者唯一的任务就是创造出用户喜欢、需要的产品，不要做自欺欺人，浑水摸鱼的事。
在说过不要轻信自己的直觉后，可能会有读者开始无所适从，感觉自己做的所有事情都是错的。首先我们要接受犯错是无可避免的；再者，在待人接物上直觉依然靠得住，因为这一点我们在平常生活中一直在练习。如果一个人从客观条件看起来很不错，但给人说不出的奇怪的感觉，那么这种看似太过主观的感受并不应该被忽略。另外有工程背景的同学经常有个误区，就是觉得商业一定是无趣的，所以当他们遇到一个聪明但不有趣的候选人时，就会对自己说「做生意就是这样的」，以此为理由妥协。实际上正如前几节课所说，必须按照找朋友的标准找合伙人，彼此要互相了解、尊重，合得来。 创业如为人父母
小孩儿会使人生发生巨大的改变，而创业给人生带来的改变不比为人父母小。
首先创业要求创业者投入所有的精力，并且这种状态会持续很长时间（如果成功，说不定会直至退休）。所以决定前一定要再三确认，自己真的愿意把所有机会成本都献给这个事业吗？Larry Page 从 25 岁开始就没有停止忙碌过，在 Google 帝国中，很多事情非他处理不可。他当然可以给自己的放假，只不过需要解决的事情会堆积如山，假期结束后将面对一个更加沉重的负担。不仅无处可逃，还无处可抱怨。（一个千万富翁抱怨工作繁忙难免给人装逼的感觉。）尤其是公司成功，事情只会更多，不会更少。
关于结婚生小孩，大家似乎都脑袋很清醒，知道自己「还没有准备好」，「小孩子会占去生活的很大一部分，有许多事情只有在生小孩之前才能做」。可一到创业，就脑子发热，一个个都要退学去创业。Paul Graham 不建议在大学期间就去创业，如果真的成为了第二个 Mark Zuckerberg 那就再也没有说走就走的旅行和一些只有年轻人有资本去做的事了。每当我们掌控一个事情，相反的，也必定会被这个事情掌控。如果还有许多事情想去尝试，那就先不要创业。Facebook 的神话给人带来很多误区，觉得创业人都是 20 岁出头，要是不趁着这个年纪创业就再也没有机会了。实际上很多成功企业的创始人也并不年轻，LinkedIn 的创始人们创业时平均 36 岁，Workday 则是 52 岁。经历更多，更成熟，能够让你成为更加合格的父母，也能让你成为更加合格的创业者。
既然如此，如果有朝一日有创业的可能，那现在在校的各位应该做些什么呢？正如 Sam Altman 在之前的课程中所述，在校期间是寻找创业想法和创业伙伴的最佳时刻。但此处的「寻找」不是说让你绞尽脑汁地思索，而是去感受，去追寻自己感兴趣的东西，投入其中，和志同道合者一起做出些成果，忘记关于创业的事。很多伟大的公司都是从一个小项目成长起来的，一开始创始人甚至没想过要以此创业。就 Paul Graham 本人而言，他只愿意做自己认为有趣的事，一开始并没有考虑太多但结果总是出人意料地有利。似乎冥冥之中有个罗盘会指引方向。科技是一棵茂盛的树，它遍布社会的各个领域，一定有某一个尖端属于你。
「反直觉创业」的六点
第一，创业不能凭直觉做决定。而与人交往时应该听从直觉，不要招到一个各方面看起来很好但是你不喜欢的人。
第二，创业不要求你知道多少创业知识，而是有多了解用户。马克扎克伯格的成功不是因为他懂得创业，而是他非常了解自己的用户和产品。
第三，创业不能走捷径，不要试图使用小伎俩，你的用户只要知道你的产品好不好用。 第四，创业会消耗比你想象多的精力，年轻人不要急着创业。
第五，创业者常常认为自己可以预测结果，但创业遇到的挑战和他们以前遇到的完全不同。聪明与否是很容易看出来的，创业是看有多坚韧。
第六，努力、刻意想出的点子不是好的，乍看符合逻辑，但容易让人误入歧途。 Q&A
Q：非技术人员如何最大程度发挥对公司的效益？
A： 如果你的产品有自己的所属行业，那非技术人员对公司就非常重要。例如 Uber，对这个 App 来说，一个在租车行业有经验的创始人比只需要开发出应用程序的技术人员对公司的作用更大。如果是纯粹的技术性产品的话，非技术人员可以负责对外的活动。 Q：有必要上商学院吗？
A：没有必要。商学院是教你如何管理公司的，一个创业公司尚且不需要太多的管理技巧。一开始招进来的人原本就不多，并且那几个人应该当作共同的创始人来看待，而不是需要管理的员工。去商学院，不如去相关领域的公司实习。 Q：你觉得我们现在身处科技泡沫中吗? A：我认为现在提出科技泡沫纯粹是媒体闲得无聊。估值高并不意味着就是泡沫。90 年代那会儿，人们是恶意炒高估值以从中谋利。现在的情况并不是这样。 Q：把小项目发展成创业公司的时机如何挑选？
A：你能够感受到这个时机。通常这个时候项目会占据了你大部分时间，甚至你都忙得无法顾及到自己的学业。
Q：如果只找自己喜欢的人，公司的文化会不会太单一？
A：首先你要接受，创业不是完美的。跟所谓的公司文化单一比起来，还是找自己喜欢一起共事的人要重要得多。
Q：怎么找到那个「对」的领域？
A：尝试接触这个领域最前沿的观念和产品，看看是否无论人家怎么认为，你都能为此感到激动万分。
YC创业第四课，如何积累初期用户
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丙丁 发布于2014-10-11 22:55:48
YC与斯坦福联手开设的新课程「怎样创立一家创业公司」第三课，由 Homejoy 创始人 Adora Cheung 开讲如何积累初期用户，以及她在数次创业经历中的收获和教训，希望创业新人能引以为鉴。
本文由 How to Start a Startup Lecture 4 听译整理而成 谢谢 Sam 邀请我来给大家讲讲如何积累初期用户。
我在 2010 年加入 YC，之后三年，Homejoy 的定位历经数次修改，有进有退，也不乏全盘推翻再来的情况。有了这些年的经历，如果重新创业，有许多错误我不会再犯。今天就是希望大家能以我为前车之鉴，知道什么该做，什么不该做。有一句老生常谈的话希望大家能时刻记住，每个人，每次创业都是不同的，我只能给出一个大致的方向。
对于学生创业者，我想说，最好能像做项目一样，每周抽出
1、2 天时间专门用于创业。这比每天抽出一两个小时要高效，跟编代码是一样的道理。
有部分创业新人可能会觉得「这个主意很棒，但还是等开发得差不多了再拿出来让其他人大吃一惊吧。初期只要少数几个人知道就好了。等产品足够好了就能上 TechCrunch 之类的媒体，然后就会有很多人来用了。」可实际上，因为你初期没有大量地去获取用户反馈，就算靠媒体曝光后吸引了一部分用户，也很容易流失。这时银行里还有资金的人可能会想通过分发广告获取用户，但是结果也好不到哪里去。这是个恶性循环。我自己就做过这种蠢事。我当时甚至没有在 TechCrunch 上发布自己的产品，这在现在看来可能难以想像。 在评估创业想法时你需要好好想想你的产品到底能解决什么问题。这个定位应该是一句话就能清晰地概括出来的。然后再问问自己「我自己有这个需求吗？我对解决这个问题充满热情吗？其他人是否跟我一样也被这个问题所困扰？」对这些提问有了自己的答案之后，再出去找不同的人聊天，验证自己的想法是否正确。
我跟我的合伙人，也就是我弟弟，在 09 年、10 年左右创建了 Pathjoy，当时的想法是创建一个能让人开心并且有影响力的公司。要做到后者其实只要把公司做大就好，所以我们把重点放在了「能让人开心」上。那有哪些人能做到「让人开心」呢？「人生教练和心理咨询师吧！」（人生教练即通过社会学、心理学等对他人进行指导，助人达成人生目标，国内尚未引进这个概念）我们拍脑袋想出了这个主意，然后就着手开始做寻找人生教练和心理咨询师的网络平台。可我们做了一年之后才发现，即便是我们自己遭遇困境时也不会想要去寻求人生教练和心理咨询师，这不是我们的热情所在。所以起步前就好好考虑这个问题吧，这样在接下来的发展道路上才不会觉得哪儿哪儿都不对。
当你权衡过自己的创业想法后，接下来可以去了解这个行业。怎么去了解呢？有几个方法， 一， 成为行业里的一员。这或许与你们的直觉反应向违背，因为很多人会觉得如果你想破旧立新那就不要到既有的产业中去，因为呆上个 20 年、30 年你就会习惯产业中的各个环节，形成固定的做事套路，继而再也不能像一个外来者一样看到这个产业不合理、低效的地方。可其实你只需要在产业中呆上几个月，在这几个月中以外来者的身份重新思考每一个环节，这就是你发现这个行业可改造之处的机会。
Homejoy 创始之初，我们自己以清洁人员的身份进入到这个行业。当我们发现自己不擅长清洁工作后就买了很多相关书籍。这跟打篮球是一个道理，纸上谈兵不会成为好球员。后来我们除了对清洁器具了解更多外别无所获。于是我们决定加入一家家政公司，跟专业人员学习怎么做这一行。加入公司后，我最大的收获就是了解到了一家传统的家政公司是怎么运作的，并且看到在客户预订、清洁人员时间安排等等方面他们都是非常低效的。这也是他们无法做到 Homejoy 今天这么大体量的原因。
同样的，要是做有关餐厅的产品可以试着做服务员，跟装修有关就试着去做油漆工，总之就是站在目标客户的角度去考虑方方面面的事情。
你最好能有点强迫症，带着强烈的好奇心去了解这个行业。搞清楚公司里每个人都在做什么，这个领域每个环节的每个人都在做什么。再列个所有可能潜在对手和类似公司的清单，把他们在 Google 上搜索结果的前 1000 个条目一一阅读过去。我本人就是这么做的，并且如果遇到上市公司，我还会读他们的 S-1 文件、每季度的财务报表，还会参加盈利电话会议。这种方式获取有效信息的效率可能比较低，但有些干货只能通过这种方式获得。积累一定的干货后你才能成为真正懂行的人，继而获得他人的信任。
二， 确定产品面向的客户群。一个产品最最理想的状况当然是世界上每一个人都在使用，不过在现实中还是选取某一特定人群切入，根据他们的需求优化比较明智。因为这样才能把力气都使在一处。
三， 在你着手打造产品之前先预设好用户的使用场景。所谓使用场景不仅仅包括怎么使用网站，还有用户会在什么场景下发现你的产品，是通过广告阿还是他人推荐；他们登录到网站后会看到什么文字；注册时、购买服务时有什么讯息需要传达；通过你的产品用户能获得什么帮助；在使用完产品后有没有让用户留下反馈的机制等等等等。你需要把整个流程在脑中过一遍，在纸上记录下来，最后再开始着手编程，用代码还原这个设想。 有了想法，找到了目标用户，了解了行业细节，之后要做什么呢？现在可以开始创建产品了。当下最流行的说法是「精益创业」，也就是先做出未来产品最简单可行的版本，其他留待日后再添加、改进。这里要注意的是，所谓「可行的」产品，不是只有孤零零的产品功能，用户体验同样不能忽略。「做出最简单可行的版本」其实并不难，只需再过一遍你脑中预设的用户使用场景，跟用户多沟通，看看现有产品的样子，你的产品跟它们有什么不同，可以解决用户哪些急需。
在把最小可行产品推广给用户之前还需要做最后一件事情—尝试向陌生人介绍你的产品是做什么的，使用者能从中得到什么好处，这些也要简短清晰地用一句话就能表述出来。Homejoy 的这句话就是「20 美元一小时的清洁服务」。
产品最初的用户首先当然是你自己和你的合伙人拉，然后就是你们身边的人，例如父母、朋友、同事。仅有这些人当然是不够的，你需要更多的用户反馈。所以根据产品类型不同可以去不同的地方宣传，如果是开发工具可以选择类似 Hacker News 的线上社区；如果是消费类产品，尤其是一些面向长辈的产品，可以选择当地社区。
Homejoy 创立初期，因为我们的亲朋好友都不在山景城，所以一开始就遇到了瓶颈。直到有一天，Castro Street 上在举行夏日市集，那天特别潮湿闷热，我们就在人群中免费发放冰水，同时邀请他们预约我们的清洁服务。虽然当时有很多人是觉得不好意思拿了冰水还拒绝才预约的，但他们大部分最后都没有取消预约。所以我们才得到了把服务展现出去的机会。这么做转化率是有点低，但初始阶段总得做些不计付出的事。
对于这些初期开始关注产品的人需要做些什么呢？首先你要确保有让他们反馈意见的渠道，比如网站上留有电话、邮箱等信息。当然也可以主动分发问卷。但是实际上除非用户超爱/超恨你的产品，否则他们是不会回应的。所以最好的反馈渠道其实是你到线下找到他们，把他们约出来面对面聊一聊，这样你可以最确切地知道产品有哪些功能是鸡肋，又有哪些功能要添加。记住是「聊一聊」，不要弄得像做调研一样咄咄逼人，让人不自在。气氛轻松用户才会透露真实的想法。
另外建议记录用户的留存率，今天有多少新增用户，他们中有多少人第二天仍在使用，第三天，第四天，不断记录下去。最常见的时间间隔是一个月。也就是今天新增的用户，一个月后是否还在使用产品。一个好的创始人工作中很重要的一部分就是记录这些用户的反馈和对产品的评级，例如从 0-10 中选择一个数字表示你会不会向朋友推荐这个产品。这些数据就是公司发展状况的代表，创始人可以根据数据判断下一步该如何行动。 不过在收集数据时要注意到，有些反馈可能是不真实的。比如你妈妈，她可能为了鼓励你就只说产品的好话，而一些随机的用户可能只是很随意地回答问题；如果你的产品是付费的，那情况又会有所不同，此时能给出最真实反馈的就是那些付费用户，他们会主动判断思考，这个产品到底值不值得付出那么多钱。
当获得了一定数量的用户反馈后可以考虑产品下一个阶段需要拓展哪些功能了。不需要考虑得太遥远（在只有 10 个用户的时候考虑有 1 千万用户时的功能是没有意义的），你只要考虑用户到达 100 人时需要提升什么就可以了。初期有很多事情都需要亲力亲为，不要忙着写个程序替代自己看似重复的工作。Homejoy 面试清洁人员的时候就是先电话面试，再现场面试，最后还有个清洁测试。这样一轮走下来，面试的通过率只剩 3%-5%。这样经过几次之后，我们就能发现合格的清洁人员之间一些共有的特质，这个时候可以根据之前的经验编写程序进行初步筛选了。
在产品迭代阶段，先不要担心一些极端情况发生，他们发生的概率很小，并且到下一代产品中这个问题可能就不存在了，所以一切以确保核心功能的完善为先。等产品发展到一定阶段，一些极端状况自然会变得更加重要，可到时再进行处理。
最后需要注意的是，不要盲目讨好你的用户。他们给的反馈只是在某种程度上反应了自己的需求，你需要自己分析他们到底需要什么。通常他们不会给出最好的意见，所以不要用户说想要什么，就一股脑地全往产品上加。
产品初步完成后有些人可能因为害怕竞争对手抄袭而延缓发布时间，想要尽量让产品更成熟一些。这有一定的道理，但是若因此错过获得大量用户反馈的机会我觉得是得不偿失的。其实不管你在什么阶段发布产品，要抄的人还是会抄，只不过他们需要更拼命赶上你的进度。
获得大量用户增长有很多方法，我接下来马上就会讲。在此之前我想告诉各位，当公司还是个小团队是，不需要特意额外成立推广团队。这件事由一个人来负责就够了。一次专注尝试一个渠道，一段时间后若其有效就继续沿用，无效就放弃换下一个。不过一时的判断适用时间并不长，你要不断重复评价一个渠道是否适用。原本可行的可能因为政策变动效果打折，原本不可行的也可能因为产品本身的发展而更加契合。推广其实就是在比拼创意，找到人家都注意不到的点，再发挥到极致你就能取胜。 扩大用户数的三种方法，
第一是粘性增长，也就是让现有的用户在产品上花费更多时间，并且愿意付更多钱选择更加高级的服务。这需要你的产品足够优秀，优秀到让用户产生依赖。粘性增长情况可以从 CLV（用户生命周期价值，即在一段时间内单个用户带来的利润）和用户留存率看出好坏。 第二是口碑营销，也就是通过现有用户的推荐，一传十，十传百。这对产品的要求其实更高，你想一个人要是在自己的社交网络上向家人朋友推荐一个东西，他自己首先肯定要对此非常狂热。除此之外你要为用户建立起推荐的入口。比如很多软件在用户刚开始使用时会有个对话框弹出询问是否向朋友推荐（虽然不太友好）；有的是在使用一段时间后再弹出这个对话框。Homejoy 的做法是当清洁人打扫完毕后，留下一张传单。总之就是找到用户正在深度使用产品，并且对产品感觉良好的那个时间点。还有一种推荐机制是，如果你推荐给朋友，朋友注册了，那你和朋友都能获得 10 美金。具体金额可以根据自己的财务状况和推广效果调整。
第三是付费增长，也就是通过投入广告获得用户增长，这个方法比较适合资金充足的阶段。在这里你要分析通过每条广告点进来的用户转化率，生命周期价值还有获取单个用户的成本。很明显，单用户成本低又能带来高盈收的才是合适的广告渠道。另外最好能够划分开不同的用户群分析这些数据，比如你要是做一个乡村音乐的产品，那田纳西和纳什维尔的单个用户一定会创造更大的价值。还有一点是，一个用户 12 个月的周期价值是 300 美金，但是他在最初的一个月只会拿出 100 美金，另外的 200 美金要等一年后你才能获得。如果这个时候你前期在广告上的投入过大，很有可能就撑不到收回资金的时刻。不过这实际上是个权衡风险的过程，一切看你们的个人选择。比较安全的做法是把这个周期定在 3 个月左右。
Homejoy 实际上已经是我最初创业想法的第 13 个版本了。经常就会有人问我「你都是在什么阶段知道自己的想法行不通了，然后换条路走的呢？」我认为最主要的就是你发现公司的发展不如你的预期。通常来说创业公司一旦成功启动，用户就能逐渐成指数增长，如果你觉得自己已经把所有该做的事情都完成了，还是没有用户来使用，那就该考虑产品在某些大方向上的调整。不过用户的增长当然不会完全符合数学模型，期间有各种波动是正常的。在波动的低谷你要看清楚增长的趋势，不要轻易放弃。 最后回答一个网络上的提问，
Q：如果用户已有惯用产品，什么办法能让他转而使用你的产品？
A：找到对方产品的空档。比如某用户在派对后，一时无法预约到传统清洁公司，这时 Homejoy 却能够提供服务，然后你的产品有非常鲜明的特点让他印象深刻。最后在细节上的一点点优势叠加起来，用户就会开始倾向于使用你的产品。
YC创业第五课，失败者才谈竞争
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丙丁 发布于2014-10-13 13:04:51
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第五课，由 Paypal 创始人 Peter Thiel 谈谈他认为最为人忽视的一个现象，「失败者才谈竞争，胜者只求垄断」。 本文由 How to Start a Startup Lecture 5 听译整理而成。
对于商业我有个偏执的想法，那就是，失败者才谈竞争，胜者只求垄断。
公司能挣多少钱，一个要看创造了多大价值，即营收；另一个是扣除各项成本支出后剩余的价值，即利润。这两个概念我们都明白，但有时候我们会忘记，这两项价值的高低是没有必然联系的。一个营收额巨大的公司，其获取的利润率可能很小；同样，一个公司即便营收额规模中等，只要利率高，也能成为大公司。所以在我们看到一个市场很大时，也要考虑到我们能从中获得多高的利润。举个例子，在人们的第一反应中，美国航空行业的整体规模和重要性肯定都是要高于 Google 的。的确，到 2012 年，所有美国航空公司的总营收将近1950 亿美金（美国范围内），而 Google 只有 500 亿美金。可实际上，在航空行业发展的几百年里，累计利润是趋近于零的。2012 年时这个数字是 0.2%，Google 却能达到 21%。这也就是为什么 Google 的市值（3938 亿美金）要远高于美国航空行业市值（1124 亿美金）。
在我看来这个世界上只有两种公司，处于完全竞争市场中的公司，和垄断公司。现实世界中这两者的区别看起来并不明显，因为垄断公司为了避免触及法律总是对外宣称自己所处行业竞争非常激烈；而市场竞争激烈的公司则喜欢通过强调自己在市场中的独一无二来彰显个性或吸引眼球。我再举两个例子来说明这两种公司具体是如何伪装自己的。Google 作为一家搜索公司，占领了市场 66.4% 的份额，这个数字比微软在 90 年代的市占率还高，明显 Google 是搜索领域的垄断企业。但他们不会说自己是一家搜索引擎公司，他们时而说自己是广告公司，要和全世界广告行业里的公司竞争；时而又说自己是科技公司，在无人车领域要和传统汽车公司竞争，在智能手机领域要和苹果竞争，在社交网络领域则需要跟 Facebook 竞争，听上去真的是前有狼后有虎。至于处于弱势的公司，我爱举餐厅的例子：假设在 Palo Alto 有一家英国餐厅，他们经营不善，但是对外他们会信誓旦旦宣称自己是 Palo Alto 唯一的英国餐厅。这句话没错，但他们所做的，只不过是用 Palo Alto 和英国菜两个属性把定位限定在一个很小的市场中以抬高自己。可实际上呢，吃英国菜的人很少，并且山景城等周边区域也有英国餐厅，它并不是这个区域里人们唯一的选择。 下面来讲讲怎么缔造一个垄断型公司。
其中最重要的一点就是，不要试图一步登天，创立初期切入的市场要小。垄断企业即意味着占领大量的市场份额，在一个人人都来争抢的热门市场里，做到这点太难了，在一个不被人注意的细分市场中做到这一点就相对容易，初步站稳脚后，就可以围绕初期业务向外扩张。在硅谷，靠这种模式成功的企业太多了。Amazon 初期就是线上书店，逐渐才发展成拥有各种产品的大型电商；Ebay 从拍卖糖果盒子拍卖绒毛玩具，一路发展到今天的规模；Paypal 开始时只服务于 Ebay 上大约两千个超级卖家，我们有一段时间觉得人们在网上卖的都是破玩意儿，这个市场太小太糟糕了，非常沮丧。可我们的确方便了市场双方的交易，有存在的价值，最终市占率在头 3 个月就达到了将近30%，品牌形象也得到了认可；Facebook 初期的市场定位只限于哈佛大学的 1 万个学生，即便在 10 天之内就有超过六成的哈佛学生开始使用 Facebook，在外人看来，它还是不可能发展成一个大公司。这些企业在初期的切入点都很小，小到大家都不觉得会成功，当时商学院的人都觉得 Facebook 是不现实的，可他们却因为快速抢占了一个新生市场，后期逐渐发展成为垄断型公司。《安娜卡列妮娜》里那句著名的台词「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」在商业世界里要反过来说，「不幸的企业都是相似的，幸福的企业却各有各的不同」。 如何成为下一个垄断型公司？
1.科技的发展亦如历史的长河，所有事件只会发生一次。下一个 Bill Gates 不会再去做操作系统，下一个 Mark Zuckerberg 不会再去做社交网络，下一个 Larry Page 也不会再去做搜索引擎，你需要去探索一个前人没有做过的全新领域，改善人类的生活。例如 Amazon 能够比传统书店更高效、大量地卖出书；Paypal 让交易更加便捷；iPhone 提升了智能机给人的体验。
2.有成为垄断型企业潜力的公司往往能引发连锁反应。不过走出第一步永远是最困难的。 3.能形成规模经济。如果一个项目固定成本高，边际成本低，那也是有成为垄断型公司的潜质。
4.还有就是产生品牌效应。我本人对品牌效应的产生还是不太能理解，所以从未投资过这类公司，但是我认为品牌效应的确也能产生实际价值。
软件公司其实很符合这几个特点，尤其是形成规模经济这点，因为软件公司的边际成本是零。如果一个商业模式在互联网上行得通的话，那它往往会比现有的解决方案要高效，这就带来很广阔的成长空间。即便现阶段市场很小，公司正好可以跟市场一起成长，一直保持住垄断的地位。不过这点是很难做到的。在硅谷，大家都想做第一个实践新想法的人，但我觉得更好的愿景是长盛不衰，成为这个行业里最后一家公司。就像 Microsoft 在很长的一段时间里是操作系统领域的最后一家公司，Google 是最后一家搜索公司，或许 Facebook 会成为最后一家社交网络公司。这些公司之所以能做到这些，是因为他们还在不断地发展，给人类未来的生活继续创造着价值。在给 AirBnB，Facebook 等科技公司做贴现现金流的分析后可以发现，他们的估值中有 85% 来自于大家对他们 2024 年以后创造价值的估计。
现在我们再看回到垄断型公司的四个特质，全新领域，连锁反应，低边际成本，品牌效应，这四个要素其实都要再加上一个时间维度。在 80 年代时，磁盘驱动器制造是个不段有新事物产生，但是没有人从中挣到大钱的领域。就是因为今天你造出了全世界最好的磁盘驱动器，两年后就被新技术给取代掉了，没有人能够长时间地保持住垄断的地位。你可以把创业想像成下象棋，执白先行的人能够获得 1/3 子的优势，但并不能保证就获得游戏的胜利。就像象棋大师 Capablanca 说的，「在起手时就要预想好结尾」，这也是企业的运行之道，你要对未来的发展有所构思。
最后我想讲点题外话。今天我们所讲的主题「失败者才谈竞争，胜者只求垄断」这一套东西是我看待创业的一个主要观点。在我们 300 多年的科技发展历史中，还有很多其他有趣的观点来看待这个世界。就像我们上文说的，一个产品创造的价值，和创造人从中能取得的回报是两件完全不相关的事。科学界也是这样的。许多科学家做出伟大的发明，可他们的回报率是趋近于零的。爱因斯坦创造出相对论，他没有成为百万富翁；铁路公司因为竞争太激烈而纷纷破产，却对社会产生巨大的价值；怀特兄弟也并没有因为制造出第一架飞机而赚到钱。在过去的 250 年间，我认为只有在两件事情上，创造出新事物的人们是能够获得相应的财务回报的。第一个，就是在第二次工业革命时对垂直领域进行整合的那些大集团，例如福特、标准石油等。他们把产业的各个环节协调地组合在一起后，就形成了自己巨大的优势。这件事情现在已经很少有人在做了，可能是因为我们的文化中就不喜欢太庞杂的东西，但我认为这是很值得去做的。我大学时的好友，Elon Musk，我觉得他所创建的 Tesla 和 SpaceX 就具有这种垂直整合垄断型企业的潜质。因为你看在 Tesla 和 SpaceX 项目中没有任何技术上的历史性突破，Tesla 他们胜过对手的，就是比人家整合度高。第二个，就是现在的科技企业。他们边际成本低所以能形成规模经济，并且市场对其的接受度非常高，所以才出现了硅谷一大批的历史性的科技企业。同样的，回报率高并不说明互联网公司对世界贡献大，回报率高只不过是因为我们处在一个良好的工业机制中。 提问环节
Q：怎么判断一个创业想法未来是不是会成为一个垄断型的公司？
A：不要对方给你文字上的描述，因为人们很会玩文字游戏，你要分析出来他实际上面对的市场是怎样的。
Q：你对精益创业怎么看？
A：我个人对精益创业的方式还是持保留意见，因为我觉得伟大的公司所做的事与其他人一定是天差地别，他们不会做大规模的用户调查，有的人甚至有轻微的自闭，不轻易被人家的观点影响。我觉得精益创业太依赖于通过迭代和反馈来修改自己，轻视了通过自己的感官和思考去解决问题。当你花费大量时间去考虑别人到底要什么的时候，可能机会就已经过去了。
Q：成为最后一家公司是不是意味着我在开始时就已经面临着很多竞争？ A：话是这么说没错，但是那些有潜质的公司从某种角度来说仍然是行业里的第一个人。在 Google 之前也有搜索引擎存在，但那些引擎没有在任何一个角度上与他们的竞争对手拉出一个数量级的差距。Google 是第一个自动进行网页排名的搜索引擎。再说 Facebook，我有个朋友在 Facebook 之前就提出了社交网络的概念，但他们的设想是人们以匿名的方式沟通，Facebook 是第一个让人在网络上有了一个身份的社交网络。
Q：如果一个人在毕业后到高盛工作了半年，现在又到 Stanford 学习CS，你觉得他的竞争优势在哪里？
A：我只能说我对心理治疗了解得不多帮不上忙了。我们总觉得竞争越激烈的地方，就是越有意义越有价值的地方。人们用 90 年代追逐 Mike Milken 的心态，0
5、07 年追逐房地产的心态，现在转而用来追逐互联网了。我只能说，不要以为一样东西会永远和自己无关，全体人类都是连结的。就像广告，你可能觉得自己不会被影响，可实际上它们的确影响了一部分人，并且扩散到了所有人的生活中。
YC创业第六课，没有留存率不要谈推广
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丙丁 发布于2014-10-17 09:32:03
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第六课，由 Facebook 负责用户增长的 VP，Alex Schultz，谈谈他理解的「黑客式增长」。 本文由 How to Start a Startup Lecture 6 听译整理而成。 引入
我在大学学习的是物理专业。物理是一门适用范围很广的学科，许多知识在其他领域也可套用。在剑桥大学的学费我就是通过做线上推广赚来的。那还是 90 年代的时候，我创建了一个纸飞机网站，也算是在那个领域成为了一个「垄断型」网站。那时候的搜索引擎还是 AltaVista，在一个白色背景的网页上胡乱写上点关键字，SEO 就算做好了。在页面上提到「飞机」这个单词超过 20 次，在 Alta Vista 上的排名就能靠前了。
等到了大学，我又做了一个鸡尾酒网站。这个时候已经开始需要做针对 Google 的 SEO 了。要关心网页排名，还有网址被引用的次数。彼时若是在雅虎上能找到你的网站，那基本上就能进入 Google 的排名前列。不过同样也有很多隐藏文字阿链接阿等作弊的小手段可以使用。等到 Google 推出 Adwords，我的推广行为才开始变得有模有样，也就是你们现在称之为「增长黑客」的早期形态，真正从一个物理学家堕落成了营销人员（笑）。 什么对产品发展最重要？
Alex：在上了这么多课之后，你们自己脑海里大概对什么因素会影响产品的发展有想法吗？ 学生：产品是否优秀
Alex：对，一个优秀的产品能带来什么？ 学生：用户
Alex：没错，你们希望用户能做些什么？ 学生：继续使用产品，并且向他人推荐。 大家都讲到点上了，「继续使用产品」就是我们常说的留存率（retention），这是产品发展最重要的指标。一个普通的留存率曲线看起来是这样的
横轴是时间，竖轴是月活跃用户百分比。Facebook 的推广团队很给力主要是产品太好用了，基本上只要用户上来就会持续使用。普通公司通常随着时间的推移，月活用户的百分比会不断下降，最后趋近于一个和横轴平行的直线。这说明产品是可行的，你已经抓住了一部分目标用户。还有更多公司，即便是经过市场包装美化、病毒营销等等获得短期的增长，最后月活百分比还是会止不住地下降，最后甚至与横轴相交。不要跟我说产品初期人数太少没法做用户留存率分析，我加入 Facebook 的时候这个产品才诞生 3 天，产品发布 90 天后我们就通过分析用户留存率预测到一个广告商一年能给我们带来的价值，最后准确率达到 97%。只要有一万个用户，你就能分析出产品用户留存率曲线的大致走向。如果曲线最后没有趋于平缓，那就不要谈什么病毒营销、推广策略，首先调整好自己的产品，确保拥有一定的市场再进行下一步行动。产品不够好，使用再精妙的营销战术也无力回天。在我接触创业公司的经验中，一个公司最严重的问题就是自以为自己的产品足够好了。我们要用事实的数据说话。
说到这里有同学会好奇，留存率达到多少才算是优秀的初创公司？
首先，那些已经成功的互联网公司的留存率曲线，我们完全可以根据公开的数据绘制出大致的走向。例如，全球除去中国大约有 20 亿网民，Facebook 大约有 13 亿活跃用户，两个数字相除就能知道个大概；WhatsApp 有 6 亿活跃用户，全球智能手机的用户又有多少呢？这些数据都可以自行获取计算。
其次，不同类型的公司对留存率的要求也不尽相同。对电商来说 20%-30% 已足够优秀，但对社交网站来说，第一批用户的留存率不达到 80% 是不会成气候的。所以看看与你处在相同行业的竞争对手吧，看看你与这个行业里顶尖的公司还有多少差距。 用户留存率达标后，网站会需要扩张，此时可以引入推广团队了。
实际上我并不赞成另设一个推广团队，我觉得整个公司由 CEO 领导推广效果最好。公司需要 CEO 决断，把发展的关注点放在什么数据上，就像北极星一样给内部人员以发展方向的指引。关于这点，Mark Zukerberg 是个绝佳的例子。在 Facebook 刚起步的那段时间，各个网站都喜欢将注册用户数当作网站发展好坏的衡量标准。是 Mark 提出要将月活跃用户作为内部发展指标，这个指标才成为 Facebook 员工做所有事情的衡量标准；WhatsApp 则是拿信息的发送数量作为衡量标准，以此确保自己是用户的主要通讯工具。试想一个用户每天登录却只发送一条信息的通讯工具，它是没有任何影响力的；eBay 则是把关注重点放在商品交易总额上，而不是收入。
在我的经验中，需要管理的人员超过 100 个我就会失去控制。每个人都会有自己的一套想法，如果 CEO 不把大家共同的前进方向一再强调的话，很容易就乱了阵脚。
04 年我在 eBay 的时候，我们还有加盟机制，也就是会支付费用给为我们带来流量的渠道商。起初我们是根据注册用户数付费，后来我们改成以激活的用户数付费（即购买或拍卖过一件商品）。这个规则一更改，当天就少了 20% 的注册用户，但是激活用户数只下降了 5%。激活用户数在注册用户中的比例增加，整体数字大幅上升。这个指标关注点的不同给产品也带来了不同。关注激活用户数，产品就会在用户搜索、浏览产品后再要求游客用户注册，不至于破坏购物体验。
这就带出来下一个话题，一个产品让人怦然心动的那一刻。
大家觉得注册了 Facebook 后，这个产品让你怦然心动的时刻是什么时候？ 学生：看到朋友的动态时 没错就是看到朋友的动态这么简单。需要的就是这种当人们看到时能恍然大悟「原来这个网站是这么玩的！」的时刻。在社交领域人跟人之间的连结是最重要的。所以无论是 Twitter，LinkdedIn 还是 WhatsApp，都会在你注册后的第一时间推荐你可能想要关注的用户，或者引导你导入联系人。在 eBay 上找到一直搜寻的限量物品能给人带来怦然心动的感觉；在 Airbnb 上找到心仪的房子踏进房门的那一刻也能给人带来怦然心动的感觉。你要找到属于自己产品的心动时刻。
做推广还有一个常见的错误，就是从自己的需求出发做优化和推广。什么意思呢？举个例子，在我接触过的众多公司中，每次聊到有关发送给用户的邮件通知、弹出通知的话题时，大家都会说「我觉得我们推送通知太频繁了，这一点需要优化」。可实际上，核心用户并不会因为你推送过多就离开你。就算他们真的受不了网站不断的推送，只要用一下邮箱的过滤器不就可以解决了吗？在优化产品时，我们的确要从核心用户的角度出发考虑他们的需求，但做推广时，我们要从边缘用户的角度出发。为什么他们不再上 Facebook 了？是朋友之间的连接太少了吗？怎样才能帮助他们找到自己的圈子？ 推广技巧
作为一个物理学学生我曾经认为市场推广没什么了不起的，只要产品做得足够好自然会有用户上门。相信在座很多理工科学生抱有跟我当年同样的想法。但我现在不那么想了。Pinterest 的 CEO Ben Silbermann 曾经在采访中说过，Pinterest 的成长首先要归功于市场推广，而非产品，你们可以在课后看看这篇文章。 1.国际化
Facebook 从一所大学推广到全美高校，再从高校推广到中学，再走出学校推广到个人，这个时候已经积累到 5 千万用户了。当时我们很怀疑是否能达到一亿用户。这在现在听来可笑，不过在当时还没有产品能突破一亿用户的关卡。也就是在这个时候，Chamath 组建了推广团队。我们首先做的是想尽办法让用户与自己的朋友在短时间内连结上，体验到使用 Facebook 的怦然心动的感觉，接下来就是使 Facebook 国际化。我们内部一直都承认，Facebook 国际化做得太晚了。当 Facebook 还只把眼光专注在美国本地市场时，在很多国家已经崛起了山寨产品，他们的源代码里甚至还有 Facebook 的 CSS 文件。虽然那个时候压力很大，但是我们还是冷静下来没有急于求成。当时除了英语，世界上使用最广泛的四种语言是意大利语、法语、德语、西班牙语。我们希望我们的产品能够适应未来的发展，所以没有只针对这四种语言优化，而是成立了社区翻译平台，由用户来产生翻译内容。现今 Facebook 支持的 104 个语言中，有 70 个是由翻译社区完成的。再回过头来看，当年广泛使用的意大利语已经掉出了排行榜，德语和法语也正在式微，海地使用 Facebook 的人数却翻了四番。要预测世界的走势是很困难，我们只是通过做出一个能灵活调整的产品来应对。 2.病毒式营销
一个产品的传播性可以从三个维度来分析：覆盖面，转换率，宣传频率。我们可以试着用这种方法来分析几个产品。
第一个是 Hotmail。大家知道，之前个人邮箱都是要和网络服务商绑定的，但 Hotmail 却做到了无论你在什么地方都可以登录邮箱。他们也不像其他公司那样在招贴上大肆广告，而是在用户发送的邮件底下加上一行小字「发自 Hotmail，点此获得你的免费邮箱」当作宣传。这种宣传方法的覆盖面是很窄的，因为用户每次只给一个人发邮件，但他的宣传频率和转化率都非常高。前者是因为朋友之间往来邮件较多，后者是因为产品本身给人带来便捷。综合三个因素，Hotmail 实现了疯狂地增长。
第二个是 Paypal 的例子。Paypal 是通过 eBay 来做推广的，比如你跟卖家说希望能通过 Paypal 付款，卖家基本上没有理由会拒绝。所以他们虽然覆盖面和宣传频率都不高，但是我没有见过比他们转化率更高的产品了。
如果我们细化一个产品被用户推广出去的过程，会是这样的：
用户注册后有一定比例的人会导入联系人，他们会给其中一部分联系人发送邀请信息，被邀请人中又有一部分人会点开链接，点开链接的人中间又有一部分人会注册。这样就形成了一个循环。通过叠加每一个环节的比例，可以得出一个与传播程度相关的系数 K。假设已注册用户给 100 个朋友发送了推荐，10% 点击了链接，50% 注册了，10% 到 20% 注册后导入了联系人，那这个系数就是 0.5-1。
再强调一遍，我所说的这一切都是建立在已经有足够的用户留存率的基础上。如果产品留不住用户，那再多推广都是徒劳无功。 3.SEO
做 SEO 有三件事最重要。
首先是关键字。你要调查用户习惯用什么关键字搜索跟你网站相关的内容，有多少人在使用这个关键字，有多少其他对手网站也在使用这个关键字。
接下来是链接。在权威站点上有网站链接能提升 Google 排名，另外站点本身每一个页面的路径设置也要做得便于 Google 收录。07 年的时候，Facebook 上那些公开的个人主页没有给我们导入过流量，就是因为我们把页面藏得太深了，以致 Google 的算法以为这些页面并不重要。重新创建目录优化后，通过 SEO 导入的流量翻了 100 倍。
最后，当然就是 html 文件中 header 的设置等等，这个具体的操作方法你们可以自行在网络上寻找。 4.Email，SMS
我认为邮件在 25 岁以下的人群中已经不起作用了。另外 Email，SMS 都要考虑送达率的问题。如果你经常发送垃圾邮件，或者跟人家共用服务器，共用的人经常发出垃圾邮件，那你发的邮件就会被丢入垃圾文件夹。SMS 和推送通知也是同样的，发送垃圾信息一旦被用户屏蔽，就很难再回头了。在信息送达的基础上，我们才可以继续谈有多少人打开了邮件，多少人点击了链接。可现在有太多人做的推广，在我看来只是垃圾邮件。就说那些通过邮件发送的网站简讯吧，明显一个新注册用户和老用户希望看到的东西肯定是不同的。一个用户刚注册 Facebook 时，如果他看到有人赞了他发布的内容，那一刻很有可能成为他的心动时刻。可对于我这样的老用户来说，通过邮件提醒我有人赞了我的内容就变得有点烦人。
我们的时间差不多了，我想用我最喜欢的一句巴顿将军的话来结束今天的课程。 「一个今天就实施的不错计划，要好过明天才实施的完美计划。」 我知道这有点滥俗，但我相信，如果你真的能比对手多做一次实验，获得更多数据，对产品成长有更大的渴望，想尽办法获得每一个用户，疯狂地工作，快速执行决策，那你就能比其他人成长得更快，没有什么特殊的技巧。
YC创业第七课，与你的用户谈恋爱
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丙丁 发布于2014-10-22 11:22:50
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第七课，由 YC 合伙人、Wufoo 创始人 Kevin Hale 抛开数据，从感性的角度聊聊，如何与自己的用户「谈恋爱」。 本文由 How to Start a Startup Lecture 7 听译整理而成。
上周大家听了很多关于增长的事，在我看来，产品用户的增长就是两个变量相互作用的结果：转化率和流失率。两者之间的一进一出，就能体现出产品是否能快速获得大量用户。通常我们习惯从数据分析问题，今天我希望能换个角度，讲得感性一点。
我是先创建了 Wufoo，再在此机缘上成为了 YC 的合伙人。Wufoo 做的是在线表单生成，例如你的网站需要收集用户反馈，可以通过 Wufoo 生成表单，嵌入到网站中，或者导出发送给用户，若有需求返回的数据 Wufoo 也可提供分析服务。因为使用方便，Wufoo 的用户遍布各个领域，不乏许多 500 强企业。我们在加州获得了 YC 的投资，但创始人其实都是在佛罗里达各自家里工作，连办公室都没有。2011 年，我们被 Survey Monkey 收购，当时公司只有 10 个人。平均来说，被收购或上市的创业公司估值能达到 2500 万，给投资者带来 676% 的收益率；Wufoo 虽然只获得 11.8 万投资，但回报率却高达 29，561%。 很多人问我 Wufoo 有什么特别之处，我常说「想要赚 1 亿，要先把心力投入到能让你赚到第一块钱的产品价值上」。我们希望用户不仅把我们的产品当做一个工具，更能爱上这个产品，与产品谈恋爱。所以团队内部常常自问，「一段感情在现实生活中是怎么建立起来的，这些经验我们可以应用到创造产品上吗？」
有了这个理念后，我们就像追求妹子一样追求新用户，像伺候老婆一样伺候老用户。 先来谈谈怎么「追妹子」。
我们回想一下在自己的感情中，经常拿出来回忆的小故事是什么？一定是初次见面，初次亲吻，求婚等场景。人类是很感性的动物，所以我们也想跟用户创造一些浪漫的、特殊的回忆，让他们能乐于与别人谈起。
其中第一印象非常重要。就像在现实生活中，我们会通过对方穿什么衣服，开什么车，用什么软件来下意识地给一个陌生人定性，用户也会通过获取的第一封邮件、登录界面、网站广告、交互体验等细节默默给产品定性。不像经历过时间考验的感情，陌生人之间的第一印象是很脆弱的。明明之前聊得好好的，突然有一天妹子就不乐意搭理了的情况并不罕见。所以不要再随便浪费跟用户互动的机会，想办法创造出让用户难忘的场景。下面给大家看几个例子。
这是 Wufoo 的登录页，右上角是我们的恐龙吉祥物，鼠标悬停在上面，原本应该出现的帮助文字被我们改成了「吼吼吼吼吼」。这个小改动通常能让用户会心一笑。
这是 Vimeo 的启动页，我觉得特别美，一看就觉得这个产品能带来不错的体验。还有一个产品人员脑洞大开的地方，就是如果你搜索「放屁」，鼠标滚动的时候真的会发出屁声。在公共场合使用时各位要当心了。Vimeo 的这个小设定，现在有多少人觉得自己之后会分享给朋友？ 也不是都要在设计上做文章。比如 Cork’d 的注册页，名字输入框的注释上写着「你妈妈怎么叫你」，姓氏输入框的注释上是「你兄弟怎么叫你」，密码栏是「写点你记得住又不容易猜的东西」，密码确认栏是「就当作是测试，再输入一遍你的密码吧」。这些对话的语气都能使产品显得非常人性化，有特点。
这是一个叫 Chocolat 的代码编辑器，如果产品试用期结束，用户能享受到的功能不会有减少，但是所有代码的字体会变成 comic sans！各位能够感受到产品经理满满的恶意了吗？但于此同时，是不是也觉得很亲切，因为这个产品团队很了解自己面向的用户群。
这是 Mail Chimp，他们优化了自己的帮助手册，把它们做成一本本杂志的样子。然后这些手册的阅读率一夜之间就上升了，相对应的，客户服务的工作量大大减少。
Wufoo 开始开放 API 的时候，我们希望也能把这件事情做得带有我们自己的特色，而不是像其他公司那样，发起一个竞赛送几台 iPhone 了事。我们公司的几个创始人都是中世纪脑残粉，每到公司成立纪念日就带着团队去中世纪嘉年华。所以我们找到铁匠，给我们定制了一把中世纪风格的战斗斧，以此作为应用开发大赛的奖品。这个设置获得了很好的反响，想想看你要是告诉别人你为了获得一把武器而编程是不是很酷。最后我们收获了 25 个应用，这些应用的质量和数量原本都是我们在这个阶段不可能得到的。 妹子追到手之后，我们再来看看要怎么好生伺候着。
你们听过 John Gottman 吗? 他是一个婚姻研究者，只要给他看 15 分钟一对夫妇吵架的视频，他就能预测这对夫妇在 4 年内会不会离婚，准确率高达 85%。如果视频播放的时间能延长到 1 个小时，并且让男女双方分别谈谈自己对未来的期望和梦想，准确率可以提升到 94%。这个故事告诉我们，关系的走向从相处片段中就能看出。成功的婚姻并不是没有争吵，大家基本上都会为那么几件事吵架，钱拉，孩子拉，夫妻生活拉之类之类的。这些生活琐事在产品中则对应着要价、性能、竞争对手等等。从用户浏览网站，注册帐号试用产品，到成为活跃用户、付费用户，每一步之间若没有完善的用户支持，就会流失用户。可现在很多公司的状况是工程师与产品反馈是割裂的。有个词叫做「反馈驱动开发（SDD）」，即通过用户的反馈改进产品，每一个开发人员都是客服人员。Paul English 在这一点上做得很绝。他在工程师们的办公室里放了一台专用于接听用户反馈的红色电话。有人问他「你付给工程师们每年 12 万美金就让他们接接电话？」可实际上，这个方法对提高开发的效率非常见效。试想一个工程师如果三番两次接到关于某个问题的投诉电话，赶紧修改产品是不是最快速的解决方法？
让我们再回到 John Gottman 的研究上来。他发现当人们之间的关系出现如下四种现象的时候，最可能破裂。首先是指责，不是针对某一个具体事情指责，而是大而化之地说「你从来没有考虑过用户」或者「你根本就没有考虑过我们的未来」；再来是鄙视，某一方特意羞辱另一方；还有防卫，不愿负责任，为自己的行为找借口；最后是疏远，有意与对方保持距离。John Gottman 认为彼此疏远又是这四点中最糟糕的一个。再拿产品来说，用户的指责和鄙视是正常的，毋须害怕，可以解决；防卫心理更是无所不在，公司发展到一定的规模后在员工身上更容易看到；与用户疏远，接到用户的反馈却认为不重要，这样的心态才是直接导致流失率升高的罪魁祸首。
Wufoo 一直只有 10 个人做用户支持。当时在网站上注册的人数已经达到 50 万，再加上在其他网站使用 Wufoo 表格的人，总计能达到 500 万。每周我们有 400 个问题、800 封邮件要处理。公司规定下，工作时间的早 9 点到晚 9 点，对每个反馈的处理时间要低于 12 分钟，其他时间段低于 1 个小时，周末时则可以延长到 1 天。我们一直遵循这个规则，直至发展到今天的规模。
大家都知道，Airbnb 找了职业摄影师给用户的房间照相，以求达到更好的效果的故事。不过你们可能不知道，在创业初期，创始人 Joe 每天带着蓝牙耳机，不间断地做用户反馈处理。 在 Wufoo 我们也很乐于做关于用户支持的实验。有这么一种说法，因为在线上无法即时掌握到用户的表情，所以其实用户的需求和我们提供的帮助之间有一定的落差。为了在一定程度上了解用户的心态，我们在反馈栏里增加了一项，「你此刻的心情」。我们本不认为有人会填写这一栏，做好了失败的打算。但是万万没想到，这一栏的填写率高达 75.8%，接近「浏览器类型」的填写率 78.1%。另外我们还发现，单纯使用文字的反馈，用户只能通过感叹号，脏话，大小写来表达自己强烈的立场。因为添加了心情这一栏，我们获得的用户反馈更加友善，也更加理性了。
除此之外，Wufoo 的工程师每周和用户有 4 到 8 个小时的直接交流时间。与用户直接接触时间的长短和产品的优秀程度是成正比的。注意这里必须是「直接接触」，通过第三方的调查读几张表格是不算的。我们看下面这张图片：
假设线段的最左端意味着用户对如何使用产品一无所知，最右端意味着他们了解产品所有的特性。中间的两条线分别代表着用户现有的知识程度，和你希望他们掌握的知识程度。这两条线之间的差距，代表了产品的易上手程度。想要缩小差距，只能增加用户的了解或者降低产品的复杂度。团队很喜欢给自己的产品增加新特性，可实际上这意味着增大了用户使用产品的难度。
为此我们对用户帮助文档做了一次又一次的修改，力求在网站内部适时地给用户以准确的帮助，而不是一点「帮助」按钮，就带用户去庞大的帮助目录，让他们自行寻找问题的解答。做出改动之后，用户咨询数往下掉了 30%，你要知道，这也意味着整个团队的工作量少了 30%。
我在开头讲过，用户数增长是流失率和留存率共同作用的结果。大家都把眼光放在提升留存率上，忘记了降低 1% 的流失率和提升 1% 的留存率其实有同样的效果，而前者往往更加容易达成，也不需要耗费大量金钱。 现实生活中有一些人共同生活了 10 年，15 年，但是突然之间，没有征兆的，他们就离婚了。当人们好奇为什么会发生这种事情时，他们会说「我们之间已经没有激情了」。人类之间的感情是遵循热力学第二定律的，它会自然消散，必须不断注入新鲜的活力才能保持在原地。为了让用户知道我们在不断地完善，不断地有新功能出来，我们做了一个 Wufoo 提醒系统。它会告诉用户「你不再的时候，Wufoo 已经有了这些改变拉！」这会让用户觉得他的花费值回票价，因为付同样的钱，能享受到的产品性能却在不断提升。
Wufoo 初期的时候，我们在圣诞节附近有想过要以怎样的方式感谢用户。Chris 说，「小时候我妈非得让我在圣诞节的时候给亲戚们写感谢信，我不喜欢做这件事，可结果来年他们给我的礼物都棒呆了，不然我们也给用户写感谢信吧。」Wufoo 给用户手写感谢信的传统就是这么来的。
每封信都是团队人员手写，并且贴上我们的恐龙标志。
今天讲了很多感性的东西，希望大家能在商业数据之外，从另外一个角度考虑如何获得用户的喜爱。 提问环节
Q：如果你的产品面对的用户类型很多，你要怎么让他们所有人都喜欢你的产品？ A：产品的初期一定是先针对某一类人群优化的，就像 Pinterest 一开始针对的是做设计的博主。然后你要先保证自己功能上的完善再来增添那些能让用户「会心一笑」的小聪明，否则用户根本笑不出来。
Q：要怎么平衡好做产品和做市场做营销的比重？
A：我始终认为「口碑」是最好的营销。通过与用户的直接接触，我们的工程师对市场都有了一定的敏感度，当他们通过「反馈驱动开发」创造出了用户愿意传播的产品，那那些满意的用户就是你的营销人员。 Q：如果团队内部对产品发展方向有不同的见解要怎么处理？
A：首先我们收集到用户的反馈，再通过反馈分析出用户真正的需求进行产品的更新。另外一些不同的意见完全可以做出一个试验版本，实际测试看看是否可行。
Q：我知道 Wufoo 内部有「当一天国王」的规矩，可以告诉我们它是怎么运行的吗？ A：我本人不喜欢 Hackathons，因为通过 Hackathons 出来的项目，99% 不会落实到实际的产品上，这就很浪费时间和精力。我们做的是「当一天国王」，即从公司内部随机抽取一个人，让他根据自己对产品的不满，指挥全体公司人员依照他的想法对产品进行改动。当人们在做一项他认为很有意义，能给产品带来很大不同的项目时，往往是充满干劲的。我们会在周末进行这项活动，一年进行 1 到 2 次。
Q：团队远程工作通常听起来都非常可怕，你们是怎么做到的？
A：我们团队成员虽然都在家里办公，但是大家都住在同一片区域。我们规定每周五下午都是雷打不动的团队会议时间，然后每周有一天是用户支持时间，所以大家埋头做自己事情的时间每周也只有三天。在这三天的办公时间里，大家都极其自律，任何工作以外的事情都不会做超过 15 分钟。
远程协作有利有弊，有时反而需要花费团队额外的精力，所以并不是每一个团队都适合远程协作。
Q：作为一个管理人员，你是怎么做到让员工为自己的工作负责，不推卸责任？ A：我们有一个共享的 To-do list，每个人会把这周他会做什么写到列表上，下周的会议上大家会一起看看列表上的事项是否都已完成。
YC 创业第八课，创业要学会吃力不讨好
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丙丁 发布于2014-10-30 19:42:11
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第八课。本次 Sam 邀请到了两个 YC 孵化项目的创始人来谈谈企业的扩张问题。 Stanley 认为创业初期不应关注扩张，反而应该多做些吃力不讨好的事情。
本文由 How to Start a Startup Lecture 8 听译整理而成。 创业要学会做「吃力不讨好」的事情
大家好，我是 Doordash 的创始人，Stanley，前不久我还跟你们一样坐在学校的教室里面，手里拿着我的作业。但因为创建了 Doordash，我手里马上又多了一些东西：一张超速罚单，一张缴税单，还有一份从 Sequoia 获得的 1500 万美金投资。今天我要讲的就是这段对我来说很奇妙的旅程。
Doordash 做的是即时本地投递服务，可实际上我们一开始只是对如何创造对小店铺有帮助的科技产品感兴趣。一年放秋季的时候，我们采访了一家马卡龙店的老板娘 Chloe，想了解一下她的需求，让她对我们制作的产品原型提出点建议。就是在这一次采访中 Chloe 提出送货是她最大的难题。她有一大本本子，里面记录着店里的订单，其中有很多就是因为没有司机，没有时间送货而必须拒绝掉。在接下来的几个礼拜中，我们又先后采访了 200 家店铺，他们也都表示出自己对送货问题无能为力。可即便如此，我们对送货这个主意仍然不太有信心。因为这个需求实在是太基本了，之前难道没有公司对此做出过努力吗？如果已经有人尝试过了，那他们为什么会失败呢？我们决定就这个想法做一个简单的实验：在网上搜集 Palo Alto 地区一些餐馆的菜单，把他们整理到网页上，加上我们自己的电话，看是不是会有人下单。结果订单就这么来了。我们的第一单是个学者，出过一本书叫《Weed the People》，他那天订的是一家泰国餐厅。直到那一刻，我们才终于有了一丝现实感，这的确是一个可行的主意。
再接下来，订单数源源不断地增加。要知道我们网站的用户体验非常糟糕，你需要打开一个 pdf 文件才能看到菜单，才能看到我们的电话号码，可大家还是如此热情，这只能说明用户需求强烈到愿意忍受产品的缺点。
再回过头来想想，就是因为把这个产品当作是一次实验，所以我们没有纠结在什么华丽的算法、复杂的调度系统上，这个产品花了我们一个小时的时间就上线了。
在 YC 我们常说，要学会做一些吃力不讨好的事。Doordash 初期，下课后我们自己当司机送货，课堂上一有电话就出去接听当客服，在大学街道上分发传单当宣传。我们利用现有的产品拼凑出自己的一整套服务，Square 用于支付，Google Doc 来记录订单，Find My Friends 来追踪所有司机的动向。搞笑的是，就因为我们不断地有一些 15 刀，20 刀的订单进账，Square 一度怀疑我们是在洗钱把账户停掉了。
做这些「吃力不讨好」的事情其实还是非常「讨好」的，就因为我们参与了每个流程，所以对各个细节都有最直接的思考，不会纸上谈兵。我们借着自己送货的机会与餐厅和订餐人双方都有过交流，也靠着人工派遣司机的经验设计出了一套合适的派遣算法。 有一天我和朋友们正商量着去吃新开张的冰淇淋店，在路上突然一通电话说有一大波订单正在靠近。我们纠结了一下最后还是跑去送餐了。直到那一天我们才开始考虑，或许是时候不再完全依靠人工解决问题，拓展公司的规模了。 Q：第一个客人是怎么知道你们的？
A：其实这个问题我们自己到现在也都不知道，有可能他正好在搜索引擎里打入了 Palo Alto Delivery，然后就搜索到我们了。
Q：现在回过头来看，你们觉得自己和其他同类公司有什么不同？
A：可能是移动化。我们没有长期雇佣的司机，也没有买运输工具，所有的订单信息都是通过手机即时传达给有空的人。
Q：你们从什么时候开始扩张公司规模，把它当作一项事业来发展？ A：我们在 13 年 1 月创建，那年夏天就决定加入 YC。 Q：除了送餐外，你们对公司的未来还有什么打算？
A：我们还是报有原来的想法，希望能做更多符合小店铺需求的科技产品。 如何做公关
大家好我是 Kiko 和 Twitch 的创始人，Justin Kan，今天我要根据我之前几次创业的经验来谈谈如何做公关。
首先做公关不要盲目，要带着一定的目的。Socialcam 是一款类似于视频版 Instagram 的应用，当我们打算拉投资的时候，就会找一些科技媒体的曝光，让投资人知道我们是非常火热的社交应用；Exec 是一款针对本地清洁服务的应用，当我们想增加在目标用户中的知名度，就会寻找一些本地人会阅读的媒体；Twitch 做的是游戏直播，我们想覆盖到游戏行业的所有人员，就针对一些游戏开发博客和行业动态网站投放了广告。 在你寻找到媒体前，你要先预备好公司的「故事」。比如你们融到了多少钱，一周营收一百万刀，或曾把美金冻在冰块里面倒在 Paypal 总部门口（WePay 抗议 Paypal 冻结开发者的帐号），招聘到了什么重量级的人物等等等等这些能吸引到读者眼球的内容。然后以局外人，而非创始者的角度，纵观整个故事，看它是不是真的很有趣。如果我是读者，我会通篇阅读吗？让故事变得更加有阅读性的一个技巧就是找到一个独特的角度，不要做「Kickstarter 上第二个融到 500 万刀的人」，要做「第一个在 Kickstarter 上融到 1000 万的游戏主机」。
有了故事之后就需要联系媒体人了。不要发邮箱联系，最好的办法是找到之前也在这家媒体曝光过的创业公司，让他们把你介绍给采访过他们的记者。如果你作为记者，是不是会觉得一个自己原本采访过的有趣对象推荐的公司，可挖掘性会比某个邮箱中不知名公司要高？
与媒体的约期要尽量提前，不可能你明天要发布产品了，他们还能专门在今天的杂志上为你写篇文章。
同样，与媒体的约谈最好能做到面对面交流。一个记者在你身上花下的时间成本越大，他对你的重视程度也会越高。
在谈话时，不要被对方牵着鼻子走。自己在心里先拟好提纲，有什么重要的事情是需要讲的，按照自己的节奏讲出来，控制住场面，让记者跟着你的思路走。
最后要做的就是在文章发布的前几天再次发邮件确认细节。比如产品名字，创始人名字的拼写，一些想要强调的信息等等。
有些人问我，找公关公司来做这些事情可以吗？答案是不可以。公关公司通常只会给你一个名单，上面列着所有相关媒体的联系方式。他们会帮你联系媒体，处理一些琐事，但他们不懂产品的核心，没法写出你想告诉受众的那些公司的「故事」，继而就无法打动读者。再者，公关公司要价不菲，一个月需要 5 千到 2 万刀不等。这笔钱对创业公司来说通常都是无法负担的，并且价值不大。
采访结束后要与工作人员继续保持良好的联系，因为随着产品的发展，你很可能还需要第二次，第三次曝光。这个曝光的频率要掌握好，如果产品没有什么新鲜事却天天出现在读者眼前是会引起厌烦的。另外，一旦产品出现负面的报道，熟识的媒体朋友还能为你们提供正名的发声渠道。
最后我想说，在媒体上曝光看起来非常光鲜，不要因此而得意忘形，觉得自己已经成功了。一个产品真正的成功看的不是团队的公关手段高明与否，而是用户数、用户使用频率，以及大家的喜爱程度。
YC 创业第九课，投资是极端的游戏
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丙丁 发布于2014-11-10 00:52:19
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第九课。本次 Sam 邀请到了 Google 天使轮投资人 Ron Conway，网景创始人、Facebook 董事会成员 Marc Andreeen，还有 Zenefits 联合创始人 Parker Conrad 一起从投资人和创业者的角度聊聊关于投资那些事儿。
本文由 How to Start a Startup Lecture 9 听译整理而成。
Sam Altman：我想问问 Ron 和 Marc，是否投资一家公司，你们主要看什么？
Ron Conway：我从 94 年开始做投资，大概投资过 700 家公司，约见过的创业人员估计能达到上千人，每家公司吸引人的地方都不尽相同，所以决定我们投资与否的因素有很多。一定要说的话，那就是我在见到创业者时第一个闪过的念头会是，「他是个出色的领导者吗？」，「他对自己的产品足够迷恋吗？」在我看来，一个产品是否出自创始人自身的需求很重要；再接下来，我会评估对方的沟通能力，因为创始人每天避免不了和员工、资方等各种各样的人沟通，他需要引领整个团队；其次在交流中，我希望创业者可以精炼地概括出产品的核心所在，让投资方对产品能够有个快速的定位；最后，我希望创业者没有拖延症，创业有许多需要当机立断的时刻，产品和公司每天都处于变动和进步之中，没有执行力就没有一切。
Marc Andreeen：我们对各种类型、各个周期的企业都有投资，这个问题可以根据行业和周期讲得非常细致。若要笼统地来说，我认为有两点。一是，你一定要成为行业里的佼佼者。投资是一个很极端的游戏，在每年 4000 家寻求投资的企业当中，大概只有 200 家能获得第一梯队的风投，这其中又只有 15 家最后能创造出上亿美金的收入。风投公司 95% 的收入就由这些企业贡献。所以，所投资的企业要么就回报丰厚，要么就颗粒无收。我们只想找那前 15 位，前 200 位佼佼者。
另外，在优势鲜明和没有短板之间，我们更乐意选择前者。投资界有评判优秀企业的清单，例如创始人如何、创意如何、产品如何、初始用户如何，等等等等。可那些看似都满足这些条件的企业，最后都表现平平。究其原因，就是因为他们没有自己独特的优势，无法把自己与其他公司区分开来。反之，有些公司虽然既有过人的长处，也有重大的弱点，但我们愿意容忍弱点、承担风险，因为这些公司往往是最后的大赢家。
Sam Altman：Parker，可以跟我们谈谈你天使轮的融资经历吗？如果再来一次，对哪些事情你会有不同的做法？
Parker Conrad：Zenefits 的融资过程还算顺利，我想讲讲在此之前我创建过的一个公司。当时，我和合伙人找遍了硅谷所有的风投公司，都收不到一个肯定的回答。毫不夸张，一共约有 60 家，他们全都拒绝了我们。我们一直在反思是不是计划书写得不好，企业的故事还能怎样讲得更精彩一些。直到有一天，因为没有提供某个详细的数据，一位投资人对我们说「你们又不是 Twitter，光靠嘴皮子是无法打动我们的，要把所有材料都准备好呈现在我们面前才对」。跟这位投资人想让我去做的恰恰相反，这句话让我开始思考「怎样才能变得像 Twitter 一样」。
那两年的融资受挫经历让我很受伤，也让我知道不能把期望都寄托在风投身上。如今我对 Zenefits 很自豪的一点就是它有自己的商业模式，有足够的现金流自给自足，不依赖于风投。
然后我才发现，这就是风投喜欢的公司。与创业的其他流程相比较，我并不擅长融资。但我知道一旦产品找的自己的立足点，「变得像 Twitter 一样」，那其他事情就会水到渠成。 Marc Andreeen：我认为 Parker 讲的这一点非常重要，就像喜剧演员 Steve Martin 说的，成功的关键就是「优秀到让人无法忽视」。做到这一点其实比融资难多了。融资是我认为创业中最简单的一个环节。除此之外，你还需要招聘工程师，获得用户增长，得到广告收入，这些都比融资困难百倍，融资成功不是什么公司成功的里程碑，它只是给了你去进行更艰难的挑战的机会。
Sam Altman：在你们与创业者接触的经验当中，你们觉得有哪些行为是他们需要改善的？ Marc Andreeen：我认为创业者们没有处理好金钱和风险的关系，无论是筹钱还是花钱。Andy Rachleff 曾告诉我一个有关风险的洋葱理论。它具体是这样的：一个刚创建的团队面临着一系列的风险，团队能否组成，创始人们能否一起共事；产品能否顺利完成；还有技术难题，可能你需要设备性能的突破才能完成产品；发布会也可能会出岔；还有市场接受度，销售等等一系列风险。一个公司的逐步发展，就是一层层地剥除这些风险。为了组建团队，创造产品，获得初步的关注需要进行天使轮融资；为了产品迭代，组建工程师团队，获得初始用户需要进行 A 轮融资。依此类推，去除风险就是达成一个里程，公司凭此获得发展，这也是你需要不断融资的理由。
所以如果你要进行 B 轮融资，对我们团队来说，对付我们最好的办法就是告诉我们在天使轮的时候你面临了哪些风险，达成了哪些成就，A 轮的时候面临了什么，达成了什么。现在到 B 轮了，我面临着哪些问题，我会怎么去解决他们，在我进行 C 轮融资之前我的产品会处在什么阶段。讲完后，再拿出之前融资的数据，告诉我们你过去融到了多少钱，有多少花在了去除风险上。这是一套非常系统性的分析方法。
Ron Conway：我认为创始人常做错的一点是，没有把重要的内容以书面形式确认下来。VC 很容易忘记与你的交谈的细节，所以当你们面对面达成某一共识之后，要再写封邮件确认重要信息。
Sam Altman：我想询问更多细节和流程上的问题，如果在座的学生需要融资，他们可以直接给你们发邮件吗？还是需要有人引荐？你们在做出一个决定之前需要多少会议商讨？什么时候是创始人可以开口问你们要钱的好时机？
Ron Conway：我来谈谈天使轮。现在的公司，天使轮大约能融到一两百万美金。所以如果我们只投了 25 万，说明同时还有 5，6 个投资人也参与了这个项目。在 SV Angel，我们大约会在 30 个公司中挑选一个投资，每周一个，由一个专门的小组来做这件事情。你可以发给我们一份简短精炼的执行概要，如果大家觉得不错，就在小组内部投票决定是否进行电话约谈。通过投票，就会有该领域内有经验的人士给你们团队致电。如果电话上谈得不错，就能进一步面谈，到达这一步获得投资的机会就很高了。面谈也进行顺利的话就会进行最后的背景调查，包括市场前景、公司背景等等。
Marc Andreeen：对于 A 轮投资来说，我们会衡量该公司天使轮的融资如何。就像 Ron 说的差不多，我们一年能收到 2000 多个来自相识的天使投资的推荐，所以要想获得 A 轮，先做好天使轮，或者加入像 YC 这样的孵化器。
Sam Altman：你们认为创业者在天使轮、A 轮融资时可以出售的股权的上限是多少？ Parker Conrad：据我所知，行业内天使轮会出售 10% 到 15%，A 轮会出售 20% 到 30%。大部分投资人看重股权比例高过收购价格，所以他们有时候会说，「我不能接受占有股份低于 20%，但是我可以支付更多的钱」。
Ron Conway：我认同 Park 的说法。但创始人也不可以售出过多的股份，否则会让自己和团队都失去动力。
Marc Andreeen：对我们来说经常是想投资都无法投资，因为其他投资人已经占据了过高的比重。曾经有一家尚年轻的公司在我们想加入时已经出售了 80% 的股份，我们对这样的股权结构对员工和创始人的影响也很担忧。
Sam Altman：Ron, Marc，你们能谈谈投资过最成功的一家公司吗？
Ron Conway：对我来说，当然是 99 年对 Google 的投资。我们基金内部有个规定，就是每个投资人都要谈谈自己遇见的有趣公司。当时你们 Stanford 工程学院的教授 David Cheriton 也在其中。在一次派对上我询问他 Stanford 有没有什么有趣的项目，他告诉我有个叫 backrub 的项目，是通过网页排名和关联做搜索引擎。这在现在听来很理所当然，但在 98 年，他们还只是一个简单的算法。我想要投资他们，但他们因为产品还没有完成所以拒不见面。连续五个月，我每个月都会给他们致电，终于他们提出要求说，如果我能让红杉也加入投资，他们就同意我的注资（因为红杉是 Yahoo 的投资方）。
Marc Andreeen：我要说的是 Airbnb。在他们首轮融资的时候我们实际上是错过了，因为这些「你住在我的房子里」，「我住在你的房子里」的主意看起来太不靠谱了。可实际上市场和用户证明了我们的判断是错误的。所以我们在 Airbnb 的扩张期，2011 年，才以 10 亿美元的价格加入其中。我相信这个公司还有很大的成长空间，其中很重要的一点是，他们的创始人并没有随着公司规模的扩大就自我膨胀，反而更加谦卑、成熟，对事物的判断也越来越精准。这让我们对他们非常有信心。 提问环节
Q：资金密集型公司应该怎么融资？
A：Marc Andreeen：把我刚才说的洋葱理论贯彻得更加彻底。准确分析每一次行动希望达到哪些目的，可能会有哪些风险，要怎么执行以达成这个目标。不要急于融一大笔钱，因为资金密集，所以一旦出错代价也很大。只寻求自己需要的资金数量。另外，如果你的项目需要大量的资金投入，并且需要长期的部署和发展，那团队的优秀程度和执行力将起到关键作用，在寻求投资时一定要证明这一点。 Q：不该和某个投资人合作的标志是什么？
A：Ron Conway：要看你的潜在投资人是否有相关领域的专业知识，在业界人脉如何，能否有助于公司发展，或者利于 A 轮融资。
Marc Andreeen：这个问题提得很好。如果你对创业这个想法是认真的话，那你与投资人相处的时光会比美国人的平均婚姻时间还长。所以毫不夸张地说，要像选配偶一样地挑选投资人。通常如果公司发展顺利，那所有投资人都没什么差别。可即便是像 Facebook 这样的公司，也会跌跌撞撞、历尽艰险。在一些紧张的深夜会议上，你的投资人还能否跟你站在同一战线上，抱着同样的期望共同努力，互相理解，共度难关？挑选今后和自己同舟共济的适合的人，比当下支票金额的大小重要太多了。
Ron Conway：的确如此，在 SV Angel，我们不仅看项目，更看创业者，一旦我们选定一个创业者，那他的项目我们都会投资。把这比作婚姻一点都不为过。
Q：是什么限制了你们投资公司的数量？时间，金钱，还是没有足够多的好公司？ A：Marc Andreeen：这个问题我们在公司内部经常讨论。我们稀缺的其实是机会成本。我们公司内部有个不成文的规定就是不会投资两个对立的项目。例如如果我们投了 MySpace，那就不会再投 Facebook。所以每次投资都意味着我们在某一领域的立场。这个立场是很难选择的，因为真正优秀的公司可能在我们投资之时还没有成立。另外稀缺的，就是人才资源，一个合伙人马力全开也只能参与 10 到 12 个项目。一旦大家都全负荷工作，就无法再加入新项目。
Q：如果一个团队没有产品，你们会投资吗？
A：Ron Conway：这种情况我们会根据团队的表现来决定。就像我之前说的，我们投资的是靠谱的创业者。
Marc Andreeen：如果发生这种情况那通常就是我们已经跟创始人有过合作的经验，或者创始人本身已经很有名气。
YC 创业第十课，企业文化决定命运
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丙丁 发布于2014-11-11 17:04:56
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第十课。本次由红杉资本合伙人 Alfred Lin 对话 Airbnb 创始人Brian Chesky，谈谈企业文化在创业中的重要性。 本文由 How to Start a Startup Lecture 10 听译整理而成。
Alfred Lin：我先做个暖场，笼统地与大家聊聊企业文化，稍后 Brian 会讲讲 Airbnb 是怎么建立起自己公司文化的。
在之前的创业课程中，你们已经知道了如何评价一个创业想法，然后找到自己的合伙人，开发出产品，让用户爱上它，并向大众推广，接下来要做些什么呢？这中间漏提的一点，就是打造企业文化。
什么是企业文化？我认为企业文化就是团队中每一个人每天落实在实践中的价值观。企业文化之所以重要，是因为它是企业做决策时的首要原则；抱有同样价值观的团队更容易建立起信任；团队成员们平日做决策也有所依据；公司选择人才时也有了标准。
建立价值体系，明确企业文化要从创始人做起。创始人要问问自己，自身最重要的价值观是什么？其中哪些对企业最重要？你喜欢和什么类型的人一起工作，他们的价值观是什么？相反的，你不喜欢怎样的人具有怎样的品行？这些问题的答案就可以组成企业的价值观。 Zappos 当年询问了所有员工他们最重视的价值观是什么，大家一共列出了 37 点，我们精减到了 10 点。做这件事我们花了一年时间，因为这十点并不是泛泛而谈「诚实」，「服务」，「团队合作」，我们将它们具体化了。例如关于「团队合作」，所有人都达成共识：团队里有许多比自己更有经验更智慧的人，当大家产生分歧时不要纠结个人的对错，要把为公司找到最合适的解决方案做为目标。Patrick Lencioni 曾提出过一个金字塔模型来讨论他认为一个团队土崩瓦解的原因，其中最底层的是团队成员之间的信任。在不缺乏信任的基础上，团队成员才可能就事论事展开讨论，才会对团队产生归属感。再接下来才是责任感和成就感。
公司在招聘人员时做技术测试是很常见的事情，但是大家都不重视做公司文化、价值观吻合度的测试。我认为这是不可取的。你或许可以得到最优秀的工程师，但是如果他们不认同企业的使命，就不会全心全意付出。在 Zappos，上至工程师下至接线员在入职前都要接受为期 2 周的客服培训（为客户提供超出预期的服务是我们的核心价值观）。培训结束后，如果员工觉得这个公司并不适合他们，Zappos 会为之支付 2000 美金以支持离职。 最后我想说，打造企业文化就像健身，大家都想去实践，但总不能持之以恒。如果你真的开始考虑企业文化，那么从面试过程到绩效评估，都要确保使文化成为一种日常的习惯，这样才能走的更远。
Alfred Lin：Brian 你能谈论一下你开始明白文化对 Airbnb 至关重要并建立一个企业的过程么？
Brian Chesky：我简要说一下 Airbnb 开创的故事，它开始并不是我们想要创办的企业。当时我开车去旧金山找我大学的朋友 Joe Gebbia，那周末国际设计会议在旧金山召开，所有的酒店都售完了我们才决定将房子变成简易的旅馆。
早期有三个合伙人 Joe，Nate 和我，我想我们成功的一个原因就是我真的很幸运能够找到两个我很钦佩，也很优秀的人一起开办企业。这就是我想说的第一件事，建立一个优秀的团队。2008 年我们就开始一起工作，我们就像一个大家庭，凝聚成一个整体。 现在人们更多的谈论是在怎样构建产品以及如何使产品适应市场，但是如果不能构建一个良好的企业，不管最初的产品理念有多好，都不会持久，我们意识到我们要打造一个长久的企业。为了做到这些，我们开始关注一些企业的共同之处，能够经营长久的企业，例如 Amazon，Nike，Apple 都有一个明确的使命，明晰的价值意识，他们都在以一种非常独特的方式做事。乔布斯的核心价值观就是他相信有热情的人可以改变这个世界，产品可更迭但价值观永不变。至此我们开始意识到我们需要有目标，需要设计企业文化。 Alfred Lin：你招聘到第一个员工花了多久的时间？
Brian Chesky：我们的第一个员工是我们的第一个工程师，我们花了 4-5 个月的时间。我大概看了上千的人，然后面试了好几百人。 Alfred Lin：你什么时候雇佣的他？
Brian Chesky：我们在 2009 年 1 月开始准备，花费了 6-7 个月的时间，有人问为什么要花费这么久的时间招聘第一位工程师，我认为将第一位工程师带进企业就像是将一个 DNA 芯片带入企业，如果成功了，就会有更多像他这样的人加入企业，并且认同企业的价值观。
Alfred Lin：这些价值观是什么呢？
Brian Chesky：第一个我们希望员工来到企业是因为认同企业的目标。很多人只当 Airbnb 是一种预订房间的渠道，可我们自己定位的目标是给旅行者在世界各地提供归属感。大家也都知道我们在面试时曾经有个很疯狂的问题，就是「如果你只剩一年的生命，你会加入 Airbnb 吗？」
第二，我们希望团队成员能不言弃，有斗志。Marc Andreeen 在上节课有提到过，初期没人看好 Airbnb，投资者都拒绝对这样一家企业投资。公司一度只能靠信用卡运作下去。2008 年的秋天，我们为民主党和共和党全国大会提供住宿，开始的情况很糟糕的，所以除了提供住宿，我们同时推出了奥巴马麦片和麦凯恩麦片，通过卖谷物早餐我们赚到了 4 万美元。我讲这个是因为我希望我们的团队能够永远充满斗志，能承受住低谷的打击。 Alfred Lin：拥有鲜明的公司文化是否有助于做出重要的、艰难的决定？
Brian Chesky：关于企业文化有三个问题。第一个问题是没有人告诉我们关于文化的任何事情，有很多关于打造优良产品、成长和适应性的文章，但却没有关于文化的。第二个问题是文化很难衡量，难以衡量的东西常常会大打折扣。第三个问题也是最大的一个问题是文化在短时间内不能得到收益。
所以你要清楚的知道什么对你是独一无二，要确保招聘和解雇都要基于这个价值观。如果你是一个工程师，那么核心价值观的面试官一定不是工程师，因为我们不想他们有偏心。我们可能会拒绝一些很优秀的人，因为他们不认同企业文化，更不会长久的呆在企业里。 一个具体的事例是：有一家企业叫做 Samwer brothers，他们基本上通过山寨其他互联网企业，再将企业出售盈利。11 年年中，Airbnb 还只拓展了美国市场，但他们在 30 天内就复制了我们的产品，并招了 400 个人。当时公司内部在讨论要不要收购这个公司，因为它会阻碍我们全球化的进程。最后我们的决定是不收购，一个主要的原因，就是那家企业挣快钱的基因与我们文化不合。
Alfred Lin：在 Zappos 有一种观点是文化和品牌是一个问题的两个方面。Airbnb 拥有很棒的文化和品牌，你能谈论一下品牌的问题么？
Brian Chesky：文化是企业内部的原则和信条，是员工要长期遵守的。品牌是每个人都认同的企业外部的承诺。品牌是人们认识了解你和你的企业的途径，通常由企业的品牌宣传人员决定的，如果企业的文化比较弱，那么招聘充满热情的员工也能够打造出一个顾客也很钟爱的企业，这就是拥有强势品牌的企业，Zappos 就是一个强势品牌。所以我认为品牌也是极其重要的，它是联系企业和顾客之间的桥梁。如果企业拥有强文化，那么品牌也会获得成功。
很多谈论到品牌的人说品牌是他们所售卖的东西，那么对于苹果公司，他们的品牌就是一台台高性能的电脑。可乔布斯在 1997 年谈到，不要谈性能，要谈价值观。他们相信有热情的人可以改变这个世界，他们打造了「不同凡响」这样的口号，这就是他们所信仰的，如果你买了苹果的产品，你同样是支持这样的文化的。 Alfred Lin：如何向外界传达企业的文化和核心价值观？
Brian Chesky：早期我们向外界传达的是 Airbnb 是一种可以代替酒店的更加便宜的选择，我们的标语就是放弃酒店，通过 Airbnb 来省钱。时间一长我们发现这个定位限制太大。随后我们发现，在旅行中你会感觉孤单，异乡的一切能消除平时你在生活中感受到的成功的假象。所以我们想让旅行者找到归属感。 前两天有人问我 CEO 的工作是什么？一个 CEO 要做的工作有很多，但是最重要的是描述清晰的愿景，为此必须要制定战略，招聘适合企业文化的员工，如果能做到这三件事情，企业就有很大希望能够成功。如果企业有正确的愿景，良好的战略，优秀的员工，你要做的就是反复的描述愿景，不管是在招聘、与投资者的谈判、筹集资金、公关采访任何方面，要不断加强这个价值观，就会发生改变，每一次都会有所进步。 学生：如何确保房东的价值观与企业相同？
Brian Chesky：初期房东的确都与我们价值观相同，但后期就有很多人是为了赚钱才出租自己的房屋。早期我们并没有意识到这个问题，但现在我们通过评级来解决，优秀的房东可以获得徽章和一些特权。时不时也会召集房东大会，重申我们的价值观。
学生：Airbnb 在 Github 上开源了 web 服务自动化管理工具 SmartStack，你觉得这也对打造公司文化起到积极作用了吗？
Brian Chesky：我们做这件事主要有两个原因。第一就是，我们觉得 Airbnb 应对对手竞争的壁垒不在于技术，而是带给用户的体验；第二是，公司本身有一种开放的氛围，我们认同开源社区的价值观，也觉得我们需要做出些回报。
YC 创业第11课，企业文化需培育
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丙丁 发布于2014-11-16 09:18:44
YC与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第11课。本次由 Pinterest 创始人 Ben Silbermann 与 Stripe 两位创始人接着上讲继续聊聊如何建立企业文化以及如何组建团队。
本文由 How to Start a Startup Lecture 11 听译整理而成。
Sam Altman：我想从一个很宽泛的问题开始，各位觉得在发展过程中最重要的企业文化是什么？
Ben Silbermann：我觉得企业文化可以从几个方面来看，第一，我们招聘什么样的员工，这些员工有着怎样的价值观；第二，我们每天都在做什么，为什么要做这些事情；第三，团队之间在互相交流什么；第四，发生什么事情对团队来说是值得庆祝的。
John Collison：Stripe 比其他公司更重视透明度，因为我们认为对公司大局有宏观了解有助于团队成员之间的高效协作。
Patrick Collison：随着公司的壮大，创始人不可能再经手处理每一个问题。当实际参与程度越来越低的时候，企业文化就是解决之道，因为它会成为团队成员做事的标准。例如在雇人的时候，决定最初的十个人是非常重要的，因为每个人都会带来另外十个人，要考虑到你想要他们带来的 100 个人是什么样的。
Sam Altman：「找到最初那十个正确的人」是我们演讲者在这里经常涉及的话题，你们在找这十个人的时候有什么标准？ Ben Silbermann：有人说公司文化是像建筑一样去搭建的，我觉得形成一种公司文化更像是培育花园。播种、浇灌、除草，花园才会长势喜人。我们在招初期员工的时候，会招与自己性格相似的人—工作勤勉，恪守信用，不傲慢自大。这些初期员工大多有创造力、好奇心，兴趣广泛。例如我们一位爱好魔术的工程师，不仅开发了一款魔法棒 APP，还自己拍摄了产品视频。我们希望团队成员能有创造伟大产品的野心。
John Collison：我们早期的团队成员都是通过朋友，或者朋友的朋友这种人际网络获得的。因为初期招聘实在太困难了。公司没有名气，没有产品，没有好的薪水和办公环境，不仅求职者自身会犹豫，他身边的朋友通常也会极力劝阻。我们愿意找那些在自己领域刚起步，但显然非常具有天赋的人。例如我们的第一位设计师，加入时才 18 岁，还在瑞典上高中，但我们能看出他的才华。
Patrick Collison：我们希望初期员工是个真诚的人，能够与人相处，也值得信任；他要有能完整地把一件事情做好的行动力。比起做过很多不同的事，我更欣赏能潜心钻研一类问题的人；最后他要在乎细节的完美，例如我们公司内部 API 接口一旦有错误所有人都会收到邮件和电话，对外的邮件不可以有语法和拼写错误等等。
Ben Silbermann：我想再补充一点，任何场合都可能成为招聘初期员工的契机。一次线下科技活动拉，某次烤肉聚餐上的闲聊拉之类之类的。要主动去寻找那些优秀的人，尤其是当你的公司还默默无名的时候。
Patrick Collison：如果创业的方向过于小众，也可能会造成招聘上的困难。 Sam Altman：你们具体会做些什么来判断候选人的确具备你们所需要的这些品质？ Ben Silbermann：其实没有完全准确的判断，只有真正共事后才知道双方到底合不合适。如果发现有不合适，首先要通过交流看能否改进；互相无法磨合的，创始人就要果断放弃。不过这里还有一个问题，就是有的领域创始人本身有所涉猎，自己心里有评判标准，而有的领域，比如财务、市场等等，创始人无所判断对面的候选人是否有足够的实力。面对这种情况我会去寻求现实中在该领域有所成就的朋友的帮助，询问他们从事该行业的人所应具有的品质，如何面试，有什么寻找人才的渠道，有没有推荐的人选等等。招聘是个很花费自己心力，也很花费别人心力的事情，所以一定要慎重对待。
至于具体的招聘流程，Pinterest 有一套问题，我们会根据每次招聘不断更新改进。另外要告诉面试者他们进来后面对的是怎样的工作。有才干的人喜欢具有挑战性的工作。我听说 Paypal 曾经告诉应聘者，「Mastercard 跟我们杠上了，你所做的工作可能会变成非法行为，但是一旦成功我们将重新定义支付」；iPhone 项目招募人员时，许多人甚至不知道自己要去做什么，但 Apple 会告诉他们，「你们可能会三年见不到自己的家人，但你孩子的孩子会永远记得你创造出的产品」。我觉得这也不失为一个不错的筛选方法。
John Collison：我们当时是花了一个周末的时间，试着和 Stripe 现任的工程师一起工作，从旁观察他编代码，了解他的工作方式；公司拓展方面，我们也是和相关人员一起分析了 Stripe 现有的项目，再展望了一下未来可能的发展。
Ben Silbermann：还有一个面试时的小技巧。我们不会去验证应聘者简历的真实程度，但我们在面试的时候会问他类似这样的问题「你跟 Jonathan 是朋友吧，我们在私底下关系也不错，你觉得如果让他来评价你的话他会怎么说？」。这种问题能加强应聘者的社会意识，给出的答案会更加可靠。
John Collison：寻求第三者的意见的确很有用。但是一般人在评价他人是都会想尽可能地显得友善，所以你在询问第三者意见时要问得具体一些，例如「你觉得他是你曾共事的人中间最优秀的那 1% 吗？」，或者「John 说他很擅长这些事情，你觉得他在这些领域表现如何，有什么具体的例子吗？」
Sam Altman：你们会做些什么让新加入的成员适应公司的文化，让他们在陌生的环境高效而愉快地工作？
Ben Silbermann：当我们还是一个小团队，在一个很小的办公环境中工作时，这些问题其实是不需要考虑的，人跟人之间很自然地就会建立起关系。我们唯一需要做的，就是时不时地提醒新员工公司未来的发展计划，不要让他一直被一些琐碎的任务缠绕。
公司有了一定的发展后，这个流程就渐渐正式起来。我们会追踪新人入职的每一个时间节点，从他们面试起到他们入职 30 天后，他们是否已与同事熟络，是否了解公司的架构，是否知道自己的上级是谁，公司现阶段主要的目标是什么等等。培训流程为期一周，我们希望新员工在此之后能对自己未来在公司的发展有个打算。如果新员工无法很好地适应，首先这个团队暂时不会再增加新人，其次我们的培训流程也需要改进。总之，要从个人层面上了解他们的期望、工作方式，例如是否喜欢在安静的环境工作，是爱早起干活还是深夜赶工等等等等。
John Collison：有的公司喜欢循序渐进，逐渐引导员工，我们是比较直接的类型，会让新员工尽快接受他们之后要面对的工作。还有就是快速地对其所做的工作做出反馈。 Sam Altman：随着公司的壮大，你们招聘新人和管理团队的方法有什么不同吗？ Ben Silbermann：改变的地方有很多。其中有一点是，我们希望在公司的大框架下，内部的小团队还能保持自主和灵活。这有点像一家公司架构下有许多的创业团队。这说起来容易做起来难，因为这需要小团队自身有控制力，他们要知道怎么获取自己所需的资源，能辨别什么是团队最重要的指标。我们就是通过这种方式管理一个较大的团队。要是不能把大团队拆分成小单位，那管理的难度就会呈几何式上升。对 Pinterest 来说，我们希望每个团队里都能有个强势的设计师，或者强势的工程师来领导。这虽然很难做到，但合乎我们的公司文化，即让不同领域的人互相碰撞，合力做同一件事。
至于招聘，我觉得我很幸运，在招聘大约第 14 号员工时，找到一个非常有经验的人事经理。她在创业公司和像 Apple 这样的大公司都工作过，知道寻找人才的渠道，也知道怎么辨别既有专业能力，又能适应我们公司文化的人。
Patrick Collison：公司初期会比较考虑眼前的事情，比如一个月后我们要做什么；壮大后布局也会更加宏大，会开始考虑一年后，四年后公司需要做的事情。招聘也一样，初期因为用人的需求强烈，所以不适宜招个潜力股慢慢培养，更需要能马上上手的专业人士。 学生：你们初期招聘的人有最后成为管理层的吗？
Ben Silbermann：有的有，有的没有。在创业公司工作的一个好处就是能获得在普通公司不会有的机会，例如让你带领一个团队，或者负责一个项目。我们有很多程序员，工程师出身的员工，表示自己愿意尝试带领一个团队。有的人就此发展，有的人也借此机会发现自己并不喜欢管理层的工作。对于后者，我们同样有适合他的位置，让他就以程序员，工程师的身份继续发展。
学生：你们对产品的设想从创业到现在有发生改变吗？
Ben Silbermann：我们起初只是因为自己喜欢收集东西，觉得其他人也会有这个需求才设计了 Pinterest。我们没想到它会发展成为去看他人的收藏，变成了一个探索信息的新方式。当然现在基于已有的条目，我们开始倾注大量资源提升推荐、搜索、订阅的质量（产品挑选和分类由人工完成）。
学生：你们会根据自己的用户类型招人吗？
Ben Silbermann：会。通常来说，我们只招产品的活跃用户。但我们不要求这个人永远对产品满意，他可能会在某个节点抛弃使用产品。这种人我们很欢迎，因为我们可以根据他的反馈改善产品。
YC 创业第12课，来开发企业级产品吧
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丙丁 发布于2014-11-23 16:07:33
